Վերջերս Անելիք Բանկը հայտարարեց ռեբրենդինգի մասին եւ ներկայացրեց նոր առեւտրային նշանն ու անվանումը՝ IDBank: Բանկի Բիզնեսի զարգացման տնօրեն, Վարչության անդամ Կարեն Նալբանդյանը Banks.am-ին տված բացառիկ հարցազրույցում պատմել է ռեբրենդինգի հիմնական նպատակների մասին, ներկայացրել բանկի տեխնոլոգիական փոխակերպման հիմնական ասպեկտները:

- Պրն Նալբանդյան, ռեբրենդինգի արդյունքում դուք ներկայանում եք որպես «ներկայի բանկ» եւ ոչ թե ապագայի՝ նշելով, որ հեղափոխական փոփոխություններն արդեն իսկ տեղի են ունեցել «ներկայում»: Մինչդեռ տեխնոլոգիաների սրընթաց զարգացման ֆոնին այն, ինչ նորարարական է այսօր, վաղն արդեն սովորական է դառնում: Ինչպե՞ս եք պատրաստվում ժամանակին համընթաց քայլել:

- Ներկայանալով որպես «ներկայի բանկ» եւ դիրքավորելով այն որպես նորարարություններին ուղղված կառույց՝ մենք ցանկանում ենք ընդգծել, որ մտադիր ենք լինել ֆինանսական ծառայությունների ոլորտում ընթացող գլոբալ փոփոխությունների առաջնագծում:

Ճիշտ նկատեցիք, որ տեխնոլոգիաների ներդրումը մեր առօրյա կյանքում օրեցօր արագանում է: Արդեն սովորական երեւույթ է դարձել արհեստական բանականության, մեքենայական ուսուցման, կենսաչափական նույնականացման, վարքագծային առանձնահատկությունների հավաքագրման եւ վերլուծության վրա հիմնված կետային մարկետինգի, մեծ տվյալների վերլուծության կիրառմամբ ռիսկերի կառավարման եւ նման այլ տարրեր պարունակող տեխնոլոգիաների ներդրումը, այդ թվում՝ ֆինանսական ոլորտում:

Այս գործընթացը բանկային ոլորտում եթե անգամ այժմ մեյնսթրիմ չէ, ապա առաջիկայում հաստատ կդառնա այդպիսին: Իսկապես, առաջադեմ տեխնոլոգիաների ներդրումն առաջամարտիկ-բանկերին տալիս է առաջատարության կարճաժամկետ էֆեկտ, սակայն մյուս բանկերը շատ շուտով սկսում են նույն բանն անել՝ հետեւելով այդ միտմանը: Ակտուալ լինելու համար պետք է կարողանալ արագ ներդնել տեխնոլոգիական նորույթները, սակայն շատ ավելի կարեւոր է փոփոխել հնացած մտածողության պարադիգմը, մշակել բիզնես մոդել, որն արդիական կլինի ոչ միայն վաղը, այլեւ վաղը չէ մյուս օրը՝ երկարաժամկետ հեռանկարում:

Տեխնոլոգիական լուծումներն ինքնանպատակ չեն, դրանք ընդամենը գործիք են: Փոփոխությունները թելադրում է սպառողը՝ իր բանկից արդարացիորեն ակնկալելով արագություն, որակյալ սպասարկում, հարմարավետություն, ճկունություն եւ անհատական մոտեցում: Հենց դա էլ ի նկատի ունենք, երբ ասում ենք «ներկայի բանկ»: Խոսքը ոչ թե բանկային գործունեության, այլ սպառողի մասին է: Հենց նա է ներկայացնում բարձր պահանջներ, եւ մենք էլ համապատասխանաբար փոփոխվում ենք՝ ակտուալ մնալու համար:

- Սպառողներին տեսանելի է ռեբրենդինգի միայն արտաքին կողմը, որին, որպես կանոն, նախորդում է ծավալուն աշխատանք: Ի՞նչ էր տեղի ունենում Ձեր «ներքին խոհանոցում», եւ որքանո՞վ էր այս գործընթացում ներգրավված բանկի համասեփականատեր լիբանանյան Credit Bank-ը:

- Գիտեք, երբ մեզ մոտ նոր ծնվեց լիարժեք ռեբրեդինգի գաղափարը (չնայած մեր թիմի մի մասը նախկինում անցել էր այս գործընթացն ուրիշ կազմակերպություններում), մենք մինչեւ վերջ չէինք պատկերացնում պահանջվող աշխատանքի ծավալն ու մասշտաբը: Անխոս, ծանր աշխատանք է կատարվել: Սակայն թիմն այս մարտահրավերն ընդունեց ոգեւորությամբ, որն էլ նպաստեց բոլոր փուլերում աշխատանքի արդյունավետ իրականացմանը:

«Ներքին խոհանոցում» աշխատանքը պարզապես եռում էր, հատկապես՝ գործընթացի սկզբում, երբ մշակում էինք բրենդի վիզուալիզացիան՝ մեր նոր ռազմավարության փիլիսոփայությանը համահունչ: Մանրամասներին շատ չեմ անդրադառնա, միայն կասեմ, որ մեզ աջակցում էր մասնագետների միջազգային թիմ: Նրանք իսկապես գովելի աշխատանք կատարեցին՝ քաջաբար «դիմանալով» մեր «ինքնաորոնման» գործընթացին: Մոտ 3-4 անգամ մեզ թվում էր, թե եկել ենք համաձայնության, սակայն վերջին պահին բաժնետերերը որոշում էին շարունակել փնտրտուքները:

Բրենդի վերջնական ընտրությանը մասնակցել են բոլոր բաժնետերերի ներկայացուցիչները: Այդ տիտանական աշխատանքի արդյունքից մենք անկեղծորեն գոհ ենք: Հուսով ենք՝ թարմացված բրենդը դուր կգա նաեւ մեր հաճախորդներին: Առաջին կարծիքներից կարող ենք դատել, որ հիմնականում այդպես էլ կա:

- Տեխնոլոգիական փոխակերպումը ենթադրում է ուժեղ ՏՏ թիմի ձեւավորում: Մինչդեռ կարծիք կա, որ տարբեր պատճառներով ՏՏ մասնագետները մեծ ցանկություն չունեն աշխատել բանկերում: Ի՞նչ կասեք այս առումով:

- Կասեմ, որ այդ տեսակետը հիմնավորված է: Դատե՛ք ինքներդ. լուրջ ՏՏ մասնագետների նկատմամբ պահանջարկն այսօր բավական բարձր է, ոլորտը երկրում զարգանում է երկնիշ տեմպերով: Բացի այդ, ՏՏ-ում աշխատանքի մոդելն այնպիսին է, որ, ֆիզիկապես գտնվելով Հայաստանում՝ կարող ես լուծումներ մշակել աշխարհի ցանկացած կետում գտնվող կազմակերպության համար, ընդ որում՝ աշխատելով ոչ թե ըստ գրաֆիկի, այլ ազատ ռեժիմով՝ ուղղորդվելով նախագծի վերջնաժամկետով: Չկա ոչ աշխատաժամանակ, ոչ դրես-կոդ, եւ ոչ էլ նման այլ գործոններ, որոնք բանկերում հիմնականում խիստ կանոնակարգված են: Տվյալ պարագայում ՏՏ մասնագետները նախընտրում են նվազագույն սահմանափակումներն ու ճկունությունը, որը բանկերի մոտ բացակայում է:

Հարցի լուծումը կարող է լինել ՏՏ աութսորսինգը, սակայն այս դեպքում շատ կարեւոր է համոզված լինել, որ փոխգործակցությունն արագ կլինի, եւ «կողմնակի» ՏՏ մասնագետները բավականաչափ ներգրավված կլինեն բանկի խնդիրներում: Բարեբախտաբար, մենք նման գործակցության հաջող փորձ ունենք:

- Բանկի համասեփականատեր Վարդան Դիլանյանն իր հարցազրույցներից մեկում, անդրադառնալով ՌԴ շուկային, ասել էր, որ «պետք է փնտրել բիզնեսի լուրջ հատվածներ եւ ստեղծել ավելի բարձր մակարդակի ծրագրային պրոդուկտներ, ոչ թե ներդնել ինչ-որ բան, այլ հորինել»: Այս առումով՝ մենք կարո՞ղ ենք Ձեր բանկում ականատես լինել «սուպեր պրոդուկտների»:

- Իհարկե, պարոն Դիլանյանի հետ կհամաձայնվեմ այն հարցում, որ թրենդներ թելադրողներն ու արդյունքից օգտվողները պրոդուկտ մշակողներն են, նորարարությունների հեղինակներն ու նոու-հաուները: Միայն այդպես կարող ես տեխնոլոգիական առաջատար լինել գոնե որոշակի նեղ մասնագիտական սեգմենտում եւ նշաձող սահմանել գլոբալ տնտեսական համակարգում: Եվ սա բնորոշ է ոչ միայն Ռուսաստանին:

Մյուս կողմից, ուրիշների մշակած նոու-հաուների արդյունավետ ներդրումը եւս առավելություն է, որի մասին է վկայում Չինաստանի եւ Արեւելյան Ասիայի այլ երկրների փորձը: Ինչ վերաբերում է Հայաստանին, ապա մեզ մոտ բացակայում են մարդկային, լոգիստիկ, ենթակառուցվածքային եւ կապիտալ ռեսուրսների նման ծավալները՝ պրոդուկտ մշակողների համաշխարհային շուկայում լայնամասշտաբ արտադրություն իրականացնելու համար: Մենք պետք է փորձենք հավելյալ արժեք ստեղծել բարդ ինտելեկտուալ համակարգերի մշակման, ՏՏ-ին առնչվող ոչ ստանդարտ խնդիրների լուծման ոլորտում: Դրա համար առկա է ներուժ, ինչպես նաեւ պետական մակարդակով իրականացվում է ՏՏ ոլորտի աջակցման ճիշտ քաղաքականություն: Կարծում եմ՝ պետք է շարունակել բարենպաստ պայմանների ապահովումը ոլորտի ընկերությունների, հատկապես՝ ստարտափների համար:

Ինչ վերաբերում է «սուպեր պրոդուկտներին», ապա բանկային ծառայությունները, որպես այդպիսին, հարյուրամյակներ շարունակ եղել են վարկերը, ավանդներն ու հաշիվները՝ վարիացիայի տարբեր աստիճաններով: Փոխվել է միայն այս ծառայությունների մատուցման եղանակը: Մենք, առաջին հերթին, ցանկանում ենք մատուցել այս ստանդարտ բանկային ծառայությունները՝ տեխնոլոգիական եւ որակական բարձր մակարդակով: Այդպես էլ լինելու է:

Երկրորդ հերթին, մենք տեսնում ենք այդ շրջանակից դուրս գալու հնարավորություններն ու հեռանկարը՝ հաճախորդներին փոխլրացնող ծառայություններով ապահովելու եւ նրանց պահանջներից բխող ֆինանսական էկոհամակարգ ստեղծելու նպատակով: Եթե դա մեզ հաջողվի, ապա այն կհամարենք «սուպեր պրոդուկտ»:

- Հաճախակի են դարձել կանխատեսումները դասական բանկինգի մոտակա «մայրամուտի» մասին: Մասնավորապես, 2018-ից ԵՄ երկրներում գործում է վճարային երկրորդ դիրեկտիվը (PSD-2), որը բանկերին պարտավորեցնում է հաճախորդների տվյալների բազաներն ու ծրագրային ինտերֆեյսները տրամադրել երրորդ անձանց, որոնք պատրաստվում են աշխատել ֆինանսական հատվածում: Հետաքրքիր է լսել Ձեր կարծիքն այս զարգացումների վերաբերյալ:

- Այսօր շատ է խոսվում «բաց բանկինգի» մասին, որն ամրապնդված է ԵՄ եւ մի շարք այլ երկրների օրենսդրական նախաձեռնություններով: Իհարկե, սա դրական երեւույթ է ֆինտեխ ընկերությունների տեսանկյունից, քանի որ նրանց է թույլ տալիս ավելի արդյունավետ առաջ մղել հաճախորդների համար նախատեսված ճկուն լուծումները: Դրական է նաեւ հաճախորդների համար, քանի որ նրանք հնարավորություն կունենան ստանալու հետաքրքիր, իրենց հատուկ կարիքներին համապատասխան բանկային ծառայություններ:

Սակայն պետք է հիշել, որ PSD-2-ին զուգահեռ՝ ԵՄ-ում գործում է GDPR-ը (անձնական տվյալների պաշտպանության կանոնակարգը): Ստացվում է, որ հաճախորդների տվյալների ամբողջական ազատ տնօրինում, ամեն դեպքում, չկա, ինչը եւ տրամաբանական է: Ոմանք ասում են, թե այս երկու դիրեկտիվները հակասում են միմյանց, մինչդեռ ես կարծում եմ, որ նրանք հավասարակշռում են հնարավորություններն ու սահմանափակումները, որոնք նույնպես բխում են հաճախորդի շահերից: Ընդհանուր առմամբ, հաճախորդների սպասարկման ոլորտում բարելավված ծառայություններ տրամադրելու հնարավորություններն ընդլայնվում են, եւ բանկերն այլեւս միանձնյա չեն տնօրինի հաճախորդների մասին հիմնական տեղեկատվությունը:

Մյուս կողմից, բանկերն էլ պետք է փոխեն հաճախորդների հետ փոխգործակցությունը եւ ավելի լավ բավարարեն նրանց սպասելիքները: Հակառակ դեպքում՝ նրանք կկորցնեն հաճախորդների հավատարմությունը, որի միտումն արդեն նկատելի է: Ակնհայտ է, որ ֆինտեխ կազմակերպությունների հաջողությունը պայմանավորված է բանկերի թույլ ճկունությամբ եւ դանդաղկոտությամբ: Բանկերը պետք է վերափոխվեն, դառնան ավելի ճկուն եւ հաճախորդակենտրոն, արագ ներդնեն նորույթներ եւ աշխատեն agile ռեժիմով (անգլ.՝ ճկուն – խմբ.): Հենց այս իմաստով, ըստ իս, արժե դիտարկել դասական բանկինգի «մայրամուտը»:

Միեւնույն ժամանակ, այն կարծիքը, թե բանկերը կվերանան ֆինտեխ ընկերությունների հետ պայքարում, շատ հեռու է իրականությունից: Իրականում ֆինտեխ ընկերությունների եւ բանկերի համագործակցությունը կարող է արդյունավետ լինել: Հաճախորդների վստահության, կանոնակարգման, արտոնագրված հնարավորությունների, ենթակառուցվածքների, գործարքային հնարավորությունների եւ ռեսուրսների առումով բանկերը մեծ առավելություն ունեն: Օգտագործելով այդ առավելություններն ու ֆինտեխ ընկերությունների մշակած պրոդուկտները՝ անհրաժեշտ է կառուցել հարթակ հաճախորդների լավագույն սպասարկման համար:

Հուսով ենք, որ նման հավասարակշռված նախաձեռնությունները, ինչպիսին PSD2-ն է, առաջիկայում կներկայացվեն նաեւ մեր կարգավորչի կողմից: Ի դեպ, վերջինս կարգավորման դաշտը փոփոխում է բավական արդյունավետ եւ օպերատիվ կերպով՝ ԵՄ եւ ԱՄՆ առաջադեմ միտումներին համահունչ: Մենք կողջունենք նման նախաձեռնությունները՝ հաշվի առնելով անգամ այն փաստը, որ դրանց կհաջորդի հաճախորդների սպասարկման ոլորտի լուծումների դաշտում ֆինտեխ ընկերությունների հետ մրցակցության հնարավոր սրումը. մենք դրան պատրաստ ենք:
Ցավոք, հայաստանյան բանկերը դեռեւս դժկամությամբ են փոխանակվում հաճախորդների վերաբերյալ անգամ տարրական տեղեկատվությամբ (օրենքով թույլատրված)՝ այդտեղ, հավանաբար, տեսնելով միմյանցից հաճախորդ «փախցնելու» ռիսկ:

Ես իրականում կարծում եմ, որ այստեղ ավելի շատ հնարավորություններ կան, քան ռիսկեր: Ավելի լավ է համագործակցել բաց API-երի (ծրագրային ինտերֆեյսներ, Application Programming Interface - խմբ.) միջոցով՝ հաճախորդներին առաջարկելով ամենահարմար ինտերֆեյսը, քան կորցնել նախաձեռնողականությունն ու դիրքերը զիջել այլ կազմակերպությունների այն ժամանակ, երբ PSD2-ի նման դիրեկտիվներ կընդունվեն նաեւ Հայաստանում: Այդ ընթացքում մենք ժամանակ եւ շուկա կկորցնենք:

- Մի օրինակ էլ ռուսաստանյան շուկայից. բանկերը սկսել են տարբեր մակարդակներում գործընկերային հարթակներ (մարքեթփլեյս) ձեւավորել: Դրանց թվում է՝ Սբերբանկի եւ «Яндекс.Маркет»-ի համատեղ նախագիծը՝ «ռուսաստանյան Ամազոնի» ստեղծման ուղղությամբ: Կամ, օրինակ, Banki.ru-ի հարթակի կիրառումը՝ օնլայն ավանդներ ձեւակերպելու համար: Ձեզ հետաքրքի՞ր են նման նախագծերը:

- Ինչպես արդեն նշեցի, այժմ մեր նպատակը, առաջին հերթին, արագ տեմպերով հեռահար ստանդարտ բանկային պրոդուկտների ներդրումն է՝ տեխնոլոգիական բարձր մակարդակով:

Մենք այնքան էլ գոհ չենք մոբայլ եւ ինտերնետ բանկինգի՝ մեզ առաջարկված սահմանափակ լուծումներից: Ներկայում գործընկերների հետ համատեղ աշխատում ենք թարմացված մոբայլ եւ ինտերնետ բանկինգի գործարկման ուղղությամբ, որոնք կհամապատասխանեն մեր պահանջներին եւ կունենան հաճախորդներին լիարժեք սպասարկում ապահովող հիմնական գործիքակազմ: Այս ծառայությունները գործառութային առումով մշտապես զարգացնելու ենք:

Ցավոք, ֆունկցիոնալ մոբայլ եւ ինտերնետ բանկինգ ունենալու համար լուրջ մարտահրավեր են ավտոմատացված բանկային համակարգերը (core banking), որոնք բավական բարդ են եւ ի սկզբանե մշակված չեն բաց API սկզբունքով: Սա մեկ այլ կարեւոր խնդիր է, որի լուծման ուղղությամբ աշխատանքներ ենք տանում մեր գործընկերների հետ, որոնք գիտակցում են հարցի կարեւորությունը:

Ինչ վերաբերում է այս համակարգերին, ապա մենք հետաքրքրված ենք նրանցով, որոնք կլրացնեն մեր ծառայությունները: Արդեն աշխատում ենք այդ ուղղությամբ, իսկ արդյունքների մասին կպատմենք ավելի ուշ, երբ դրանք գրեթե լիովին պատրաստ կլինեն:

- Որքան էլ ակնառու են տեխնոլոգիական զարգացումները, այնուամենայնիվ մարդկային գործոնը դեռ ոչ ոք չի վերացրել: Ի՞նչ փոփոխություններ կարելի է սպասել հաճախորդի նկատմամբ բանկի մոտեցումներում: Ո՞ր լսարանին եք, առաջին հերթին, ցանկանում հասցնել ռեբրենդինգի մեսիջը եւ, միաժամանակ, ինչպե՞ս եք կառուցելու աշխատանքը խոշոր կորպորատիվ հաճախորդների հետ:

- Իսկապես, խոսելով թվայնացման եւ առօրյա բանկային գործունեության մեջ տեխնոլոգիական նորարարությունների ներդրման մասին, մենք ոչ մի դեպքում չենք խոսում մարդկանց մեքենաներով փոխարինելու մասին, ինչը որ շատերն են համառորեն պնդում:

Նախ, գործունեության ոչ բոլոր տեսակներն է հնարավոր ավտոմատացնել եւ ալգորիթմավորել. սպասարկման, կրեատիվի, ստեղծագործ մոտեցման հետ կապված ուղղությունները դժվար թե հնարավոր լինի ամբողջությամբ ավտոմատացնել:

Ֆինանսական ծառայությունների դաշտը մշտապես փոխվում է: Հետեւաբար՝ մենք հավատացած ենք, որ բանկերի աշխատակիցները պետք է աշխատեն իրենց անձնական «վերափոխման» ուղղությամբ, որպեսզի պահանջված լինեն իրենց նոր գիտելիքներով եւ հմտություններով: Մարդիկ շարունակելու են լինել պահանջված, սակայն արդեն այլ ոլորտներում եւ այլ իրավասություններով: Անգամ հաճախորդների սպասարկման վերաբերյալ կա տեսակետ, թե ապագայի բանկերը մասնաճյուղեր չեն ունենալու: Մենք այդքան էլ չենք կիսում այդ տեսակետը: Իհարկե, պարտադիր ֆիզիկական ներկայության ձեւաչափը՝ ի դեմս մասնաճյուղերի, բանկի համար այն ձեւաչափն է, որը որակյալ հեռահար բանկինգի ներդրմանը զուգահեռ նահանջ է ապրում: Դրանում կարելի է համոզվել՝ ուսումնասիրելով եվրոպական եւ ամերիկյան խոշորագույն բանկերի վիճակագրությունը. նման գործընթաց նկատելի է նաեւ մյուս տարածաշրջաններում:

Մյուս կողմից, մենք կարծում ենք, որ հաճախորդի հետ անմիջական ֆիզիկական շփումը կշարունակի արդիական մնալ որոշ իրավիճակներում, սակայն ենթադրում ենք, որ փոխվելու է մասնաճյուղի ձեւաչափը. գործարքների իրականացման կետից այն վերածվելու է հաճախորդների խորհրդատվություն վայրի, ներկայացուցչական գրասենյակի: Իհարկե, նման կետերը պետք է շատ չլինեն, նոր ձեւաչափով մասնաճյուղեր բավարար է ունենալ հաճախորդների սպասարկման հիմնական վայրերում:

Հաճախորդների նկատմամբ մեր առաջնահերթությունները պարզ են. նրանցից յուրաքանչյուրը պետք է ստանա բարձրորակ առցանց եւ օֆլայն սպասարկում, ինչպես նաեւ առանձնահատուկ մոտեցում՝ հաշվի առնելով նրա իրական պահանջներն ու հնարավորությունները:

Ռեբրենդինգն ուղերձ է բանկի աշխատանքի հիմնական ռազմավարության փոփոխության մասին՝ ուղղված ինչպես գործող, այնպես էլ պոտենցիալ հաճախորդներին: Այնպես չէ, որ մինչեւ ռեբրենդինգը մենք կենտրոնացած չէինք որակյալ ծառայություն մատուցելու ուղղությամբ, կամ ճկուն չէինք, պարզապես այժմ հայտարարում ենք՝ որոնք են մեր առաջնահերթություններն ու դեպի ուր ենք մենք գնում:

Ինչ վերաբերում է կորպորատիվ խոշոր հաճախորդներին, ապա մենք այժմ էլ աշխատում ենք նրանց հետ եւ ծրագրում ենք շարունակել այդ աշխատանքը նաեւ ապագայում: Մենք ձգտում ենք ունենալ որակյալ հավասարակշռված պորտֆել՝ առաջնայնություն տալով մեզ համար ընդունելի եկամտաբերություն/ռիսկ հարաբերակցությանը, այլ ոչ թե պորտֆելի մեծությանը:

Թիրախային լսարանի հետ կապված՝ ասեմ, որ մենք չենք ցանկանում արհեստական սահմանափակումներ ունենալ այս առումով: Մեր հաճախորդները լինելու են նրանք, ովքեր կգնահատեն որակը, արագությունը, ճկունությունը, ծառայությունների տեսականին եւ հարմարավետությունը: Ուզում ենք լինել ցանկալի գործընկեր, որն ապահովում է հնարավորինս լիարժեք էկոհամակարգ՝ հաճախորդների պահանջները բավարարելու համար: Ակնկալում ենք պահպանել գործող հաճախորդների հավատարմությունն ու նոր հաճախորդների հոսք ունենալ: Մենք կապահովենք տեխնոլոգիական մասը. այս ուղղությամբ ունենք զարգացման լուրջ ծրագիր, որի հաջողվածության գնահատականը կտան մեր հաճախորդները:

Կարեն Նալբանդյանի հետ զրուցել է Խորեն Օրմանյանը