«Հատկապես վերջին տարիներին ընկերությունները հասկացել են՝ իրենց կարեւորագույն կապիտալը մարդն է», - ասում է «Գրանթ Թորնթոն Հայաստանի» Մարդկային կապիտալի խորհրդատվական ծառայությունների ղեկավար Լիլիթ Գեւորգյանը:
 
Այս գիտակցումն, ինչպես նաեւ համավարակի, ռելոկացիայի հետ կապված ցնցումները շատ են փոխել աշխատաշուկան, ստեղծել թե՛ նոր մարտահրավերներ, թե՛ հնարավորություններ: Վերջիններից ճիշտ օգտվելու, ցնցումներին դիմակայելու, ինչպես նաեւ մարդկային կապիտալի ոլորտում խորհրդատվության մասին Լիլիթ Գեւորգյանը պատմել է Banks.am-ին:

Ի՞նչ է ՄՌ ոլորտի խորհրդատվությունը

Մարդկային ռեսուրսների ոլորտում խորհրդատվությունը Հայաստանում շատ տարածված է դարձել հատկապես վերջին 5-10 տարիների ընթացքում՝ պայմանավորված աշխատաշուկայի ու մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտի դինամիկ զարգացմամբ: Ինչպես կառավարման այլ ուղղություններ, մարդկային ռեսուրսների պարագայում նույնպես ընկերությունները ժամանակ առ ժամանակ փորձառու խորհրդատուի կարիք են ունենում:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումն ունի 5-6  հիմնական ուղղություն, որոնցից  բոլորի դեպքում էլ «Գրանթ Թորնթոնը» տրամադրում է խորհրդատվություն: Դրանցից մեկն, օրինակ, ընկերության գլոբալ ռազմավարության հիման վրա Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարության մշակումն է, իսկ անհրաժեշտության դեպքում՝ նաեւ դրա իրականացման ընթացքում աջակցության տրամադրումը:

Խորհրդատվության մյուս ուղղությունները վերաբերում են Մարդկային ռեսուրսների կառավարման այլ գործառույթներին: Առաջինը՝ աշխատակիցների հավաքագրումն ու տաղանդների ներգրավումն է, երկրորդը՝ աշխատակիցների զարգացումն ու նրանց կարիքների բացահայտումը: Ընկերություններին աջակցում ենք նաեւ աշխատակիցների վարձատրության համակարգի կառավարման, կատարողականի գնահատման, արտոնությունների փաթեթի մշակման առումով: «Գրանթ Թորնթոնն» ունի տվյալների վերլուծության մեծ կենտրոն եւ ընկերություններին տրամադրում ենք նաեւ Մարդկային ռեսուրսների ոլորտում վերլուծությունների ծառայություն:

Մեր աշխատանքի ուղղություններն իրականում շատ են, բայց հիմնականներն են՝ աշխատակիցների հավաքագրումը, զարգացումը, կատարողականի գնահատումը, վարձատրության համակարգի մշակումը, տվյալների վերլուծությունն ու վերջինը, բայց ոչ պակաս կարեւորը՝ աշխատակիցներին մոտիվացված պահելու մեխանիզմի մշակումը:  

Վերջին տարիների ցնցումներն ու աշխատաշուկան

Կորոնավիրուսի համավարակ

Կորոնավիրուսի համավարակը փոխեց աշխատանքի կազմակերպման ձեւը: Ինչ-որ առումով այն դարձավ կատալիզատոր, որ նոր մոտեցումներն ավելի արագ զարգանան: Աշխատանքի հեռավար կազմակերպումը դարձավ սովորական, չնայած՝ նախկինում սա անհնար էր թվում թե՛ տեղեկատվական անվտանգության ռիսկերի տեսանկյունից, թե՛ պահպանողական մտածելակերպի պատճառով: Եթե համավարակի սկզբում հեռավար աշխատելը «նոր նորմալ» էր, հիմա սա պարզապես «նորմալ» է ու մեր կյանքում շատ արագ «նոր նորմալներ» են հայտնվում:
Այսօր առավել տարածված է դարձել աշխատանքի հիբրիդային մոդելը, երբ շաբաթվա մի քանի օրն աշխատակիցները գալիս են գրասենյակ, իսկ մնացած օրերն աշխատում են տնից: Սա ճկունության հնարավորություն ու ազատության զգացում է տալիս նրանց:  

Համավարակի հետեւանքով փոխվեցին գործատուի կողմից վերահսկողության մեխանիզմները: Եթե նախկինում գործում էր՝ «աշխատակիցը նստած է իմ աչքի առջեւ, ուրեմն աշխատում է» մոդելը, հեռավար աշխատանքն առիթ դարձավ թվային, ավտոմատացված մոտեցումների, հանձնարարությունների կառավարման ծրագրերի ներդրման կամ դրանք առավել ինտենսիվ օգտագործելու համար:

Կարեւոր է նշել, որ շատ փոխվեցին նաեւ աշխատակիցների պահանջները: Այսօր, եթե աշխատակիցը դիմում է գործատուին ու առաջարկում մեկ-երկու օրից տնից աշխատել, մերժում ստանալու դեպքում նա ունենում է ֆրուստրացիայի զգացողություն, քանի որ հասկանում է՝ գործատուն անտեսում է իր նախընտրություններն ու կարիքները, չէ՞ որ համավարակը ցույց տվեց՝ հեռավար աշխատանքի կազմակերպումը լիովին հնարավոր է:

Ռելոկացիա

Աշխատաշուկայի համար մյուս ցնցումը ռելոկացիան էր: Հայաստան տեղափոխվեցին շատ անհատներ, ընդ որում՝ ոչ միայն Ռուսաստանից, որոնք եկան մեր աշխատաշուկա ու այստեղ սկսեցին աշխատանք փնտրել: Նրանց մեջ գերիշխում էին ՏՏ ոլորտի մասնագետներն ու մտնելով մեր աշխատաշուկա՝ նրանք բարձրացրեցին այս ոլորտում մրցակցությունը: Հայաստանում ՏՏ ոլորտում կար առաջարկի ու պահանջարկի անհամապատասխանություն: Պահանջարկը տասնյակ անգամներ ավելի բարձր էր, քան կրթական հաստատությունները կարող էին առաջարկել ընկերություններին: Սա փոքր-ինչ արհեստական իրավիճակ էր ստեղծել աշխատաշուկայում: Օրինակ՝ հաճախ մասնագետին, որը դեռ նոր-նոր էր Junior-ից աճել, աշխատանքի էին ընդունում Senior-ի դիրքի համար՝ կրկնակի բարձր աշխատավարձով, քանի որ պարզապես չէին գտնում անհրաժեշտ մասնագետին. հայկական շուկան փոքր էր, իսկ դրսից մասնագետ վարձելը՝ շատ ավելի թանկ: Ռելոկացիան ստեղծեց մի իրավիճակ, երբ բազմաթիվ լավ մասնագետներ «իրենց ոտքով» եկան մեր շուկա: Սա մի կողմից հավասարակշռեց ՏՏ ոլորտի աշխատաշուկան, մրցակցությունն ու աշխատավարձերը, մյուս կողմից՝ ոլորտի տեղացի աշխատակիցներից մի մասի համար բարդություններ ստեղծեց:

Ռելոկացիայի հաջորդ փուլում Հայաստան տեղափոխվեցին ամբողջական ընկերություններ, որոնք ունեին տեղացի աշխատակիցների պահանջարկ: Հայ մասնագետները սկսեցին աշխատել այս ընկերություններում ու եւս մեկ անգամ հաստատվեց՝ աշխատաշուկան այլեւս սահմաններ չի ճանաչում ու դարձել է գլոբալ: Իհարկե, այս միտումը կար դեռ համավարակից սկսած, քանի որ հեռավար աշխատանքը հնարավորություն տվեց լինելով մեկ վայրում՝ աշխատել մեկ այլ երկրում: Հայաստանում այսօր բազմաթիվ են մարդիկ, որոնք ֆիզիկապես այստեղ են, բայց հայկական աշխատաշուկայի մաս չեն:

Լինել գրավիչ գործատու՝ արտոնությունների փաթեթից մինչեւ ինտերիեր

Աշխատաշուկայի փոփոխություններին զուգահեռ ընկերությունները հասկացան, որ տաղանդներին ներգրավելու ու լավագույն աշխատակիցներին պահելու համար պետք է լինել գրավիչ գործատու: Նախկինում ընդունված ֆինանսական միջոցներով մոտիվացնելը նոր պայմաններում այլեւս բավարար չէ: Հենց այստեղ է, որ անհրաժեշտ է լինում դիմել ՄՌ խորհրդատվության: Խորհրդատուի օգնությամբ պետք է հասկանալ՝ ինչպես դառնալ գրավիչ գործատու, ինչ մոտեցումներ են բնորոշ ձեր ոլորտին, ինչ պահանջներ ունեն աշխատակիցները: Ինչպես ասացի՝ այս պահանջները եւս շատ են փոխվել: Աշխատակիցների գոհունակության հարցումների հիման վրա արված միջազգային հետազոտությունները մի շարք հետաքրքիր միտումներ են բացահայտել: Եթե առաջ աշխատակիցը կարող էր գոհ լինել իր աշխատավարձից կամ, օրինակ, որպես արտոնություն տրամադրվող առողջապահության ապահովագրությունից, այսօր արդեն նա ցանկանում է աշխատել գեղեցիկ ինտերիերով, լուսավոր գրասենյակում, ունենալ տեխնիկապես հագեցած գործիքներ, հարմարավետ աթոռ եւ այլն: Այս ամենն իսկապես կարող է ազդել աշխատանքի որակի վրա, ու աշխատակիցները սկսել են գիտակցել իրենց «իրավունքը»: Եթե գործատուն այն չհարգի, պարզապես կհեռանան ընկերությունից: Այսօր արդեն ընկերություններն առնվազն պետք է խոհանոց ու հանգստի սենյակ ունենան: Կան ընկերություններ, որոնց գրասենյակներում կան ճաշարաններ ու ուտելիքի տրամադրում եւս ներառվում է արտոնությունների փաթեթում: Մյուսները շահագրգռում են աշխատակիցներին՝ հոգալով տրանսպորտային ծախսերը: Գործատուները հասկանում են՝ պետք է ամեն ինչ անել, որ աշխատակիցները լինեն մոտիվացված, քանի որ սա ուղղակիորեն ազդում է ընկերության գրանցած արդյունքների վրա:

Սերունդների «բախումն» ու «զումերները»

Սերունդների միջեւ տարբերությունը մշտական ու չհնացող խնդիր է: Հաճախ ընկերությունում անառողջ մթնոլորտ է ստեղծվում հենց սերունդների «բախման» ու իրար չհասկանալու պատճառով:

Աշխատաշուկայում այսօր մեծ ծավալ է կազմում 2000-ականներին ծնված Z սերունդը, որն ունի մյուս սերունդներից տարբերվող, ավելի բարձր ամբիցիաներ:  Խոսքը ոչ միայն ֆինանսական ակնկալիքների մասին է, այլեւ՝ արտոնությունների փաթեթի ու այլ առավելությունների: Եթե նախորդ սերունդներն աշխատանք փնտրելիս հիմնականում մտածում էին՝ «գործատուն կընտրի՞ մեզ», «զումերներն» իրենք են մտածում՝ ընտրե՞լ այս գործատուին, թե՝ ոչ: Սա թե՛ դրական, թե՛ բացասական կողմեր ունի: Մի կողմից գործատուները սկսում են ավելի շատ ջանք գործադրել գրավիչ դառնալու համար, սա նպաստում է առաջընթացին, մյուս կողմից՝ կամայական ամբիցիա պետք է հիմք ունենա, լինի բալանսավորված ու ամրապնդված գիտելիքով:

«Զումերների» աշխատանքի ընկալումն ու կյանքում աշխատանքի դերը շատ է տարբերվում մյուս սերունդների մոտեցումներից: Իրենք ցանկանում են աշխատավայրում որեւէ ներդրում ունենալ, ունենալ որոշումների կայացման ինչ-որ շրջանակ ու ամենակարեւորը՝ տեսնել իրենց աշխատանքի վերջնանպատակն ու իմաստը: Սա է պատճառը, որ այս սերնդի մեջ շատ բարդ է գտնել ադմինիստրատիվ աշխատակիցների: Նրանք թղթաբանության, օֆիս մենեջմենթի մեջ իմաստ չեն տեսնում ու ցանկանում են աշխատել «մեծ գաղափարի» համար:

Սերունդների միջեւ փոխըմբռնում ու երկխոսություն ձեւավորելու հարցում եւս շատ կարեւոր է ՄՌ խորհրդատվության դերը:

Երկու կողմին լսելը կարեւոր է

Երկխոսության համար երկու կողմերն էլ պետք է լսելի լինեն: Գործատուն պետք է ոչ միայն ներկայացնի իր ակնկալիքներն ու պահանջները, այլեւ՝ սովորի լսել իր աշխատակիցներին՝ ինչպես ներկա, այնպես էլ՝ պոտենցիալ:

Ներկա աշխատակիցների կարծիքը լսելու համար իրականացվում են ներքին գոհունակության բազմազան հարցումներ՝ բացահայտելու համար գոհունակությունն աշխատանքից, պայմաններից, ընկերությունից՝ որպես գործատու: Նման հարցումների իրականացման, վերլուծության, ինչպես նաեւ առաջարկների մշակման հարցում ՄՌԿ խորհրդատվության դերն անփոխարինելի է: Աշխատակիցներն անանուն հարցումներով կարծիք են հայտնում ղեկավարության, ընկերության ներսում համագործակցության վերաբերյալ, նշում՝ որքանով են գոհ իրենց աշխատանքի պայմաններից ու որքանով է հավանական, որ առաջիկայում կհեռանան ընկերությունից: Այստեղ, համագործակցելով մեր տվյալների վերլուծության կենտրոնի հետ, ընկերություններին տրամադրում ենք համապարփակ տեղեկատվություն, ինչի հիման վրա էլ մշակվում են ռազմավարություն ու գործողությունների պլան՝ աշխատակիցների գոհունակությունը բարձրացնելու նպատակով:

Մեր աշխատանքի մյուս կարեւոր գործիքը «360 աստիճան» գնահատումն է, որով աշխատակցին գնահատում են բոլոր կողմերից: Աշխատակցին գնահատում են իր ղեկավարները, գործընկերներն ու ենթակաները: Նույնը նաեւ ղեկավարների դեպքում:

Իսկ պոտենցիալ աշխատակիցներին առավել լսելի դարձնելու նպատակով Հայաստանի մարդկային ռեսուրսների ասոցիացիայի հետ համատեղ իրականացնում ենք «հայrate» ծրագիրը: Սա գրավիչ գործատուների վերաբերյալ հարցում է ուսանողների շրջանում. 1000-ից ավելի ուսանող անանուն նշում է իր կարծիքով գրավիչ ընկերությունները: Կարեւոր է, որ հարցման մասնակիցները դեռեւս չունեն աշխատանքային փորձ ու մենք ծանոթանում ենք նրանց ընկալումներին՝ գործատուի գրավչության վերաբերյալ: Վերջին հարցման արդյունքներով լավագույն տասնյակում հիմնականում ընդգրկվել են բանկեր ու ՏՏ ընկերություններ:

ՄՌ ռազմավարական խորհրդատվության դերը

Աշխատաշուկայում տեղի ունեցած փոփոխությունները՝ դրանց արագությունը, մասշտաբն ու բնույթն առաջացրել են նոր մարտահրավերներ: Այլեւս հնարավոր չէ հին, պահպանողական ձեւով կատարել Մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործառույթը կամ փոխել, օրինակ, միայն անձնակազմի հավաքագրման մի քանի քայլ: Պետք է հիմնովին վերանայել գործառույթն այնպես, որ այն ժամանակակից մարտահրավերներին արձագանքող ՄՌ ռազմավարությամբ առաջնորդվի: Այս փուլում օգնության է գալիս ՄՌ խորհրդատվությունը:

Շատ ընկերություններ այս ընկալումն ունեցան հենց սկզբից ու կարողացան իրավիճակին ճիշտ արձագանքել, որոշների մոտ էլ այս գիտակցումը նոր է հասունանում: Եթե նախկինում պոտենցիալ աշխատակիցը գործատուին ընտրում էր տեղական շուկայի ընկերություններից, այսօր արդեն նրան հասանելի է գլոբալ աշխատաշուկան: Նա իր աշխատավարձը կամ արտոնությունների փաթեթն արդեն համեմատում է, օրինակ, ավստրիական որեւէ ընկերության հետ: Կարեւոր է, որ ՄՌ ռազմավարական խորհրդատվությունը կատարվում է հենց ամբողջ աշխատաշուկայի վերլուծության հիման վրա: Ընկերությունները հաճախ իրավիճակին նայում են միայն իրենց պատուհանից, առավելագույնը՝ իրենց մրցակիցների: Մրցակցությունը եւս փոխվել է, եթե նախկինում բանկը մրցակցում էր մեկ այլ բանկի հետ, այսօր այն մրցակցում է ամբողջ աշխատաշուկայի հետ՝ անկախ ոլորտից: Այսպիսով, մենք համապարփակ խորհրդատվություն ենք տրամադրում ՄՌ բոլոր գործառույթների ու դրանց փոփոխությունների վերաբերյալ: Սա կարող է արդյունք տալ, միայն եթե բոլոր գործողություններն ուղղված են մի նպատակի: ՄՌ խորհրդատուն օգնում է ձեւակերպել այդ նպատակն ու կազմել գործողությունների ծրագիր՝ դրան հասնելու համար:

Յանա Շախրամանյան

Լուսանկարները՝ Էմին Արիստակեսյանի