Համավարակի պայմաններում փոփոխությունների կառավարումը դարձել է բազմաթիվ ընկերությունների առաջնային խնդիրներից մեկը: Շեֆիլդի համալսարանի Executive MBA ծրագրի շրջանակում տեղի ունեցած «Համավարակի պատճառով առաջացած կազմակերպական եւ անհատական փոփոխություններ. արտակարգ, հեղափոխական վերափոխումների միջով անցնելը» վեբինարի նպատակն էր կամրջել համավարակի դասերն ու փոփոխության գործընթացներում առաջ շարժվելու քայլերը:

Վեբինարը վարել է Executive MBA ծրագրի ակադեմիական տնօրեն, պրոֆեսոր Լեսլի Սզամոզին: Banks.am-ը ներկայացնում է նրա հնչեցրած կարեւոր շեշտադրումներն ու խորհուրդները համավարակի թելադրած փոփոխություններում:

Բացառել ենթադրությունները

Փոփոխությունների ժամանակ մենք չենք կարող անել որեւէ ենթադրություն, եւ սա հստակ դարձավ հենց համավարակի օրերին: Մենք չենք կարող ենթադրել, որ քաղաքական գործիչներն ու ընկերությունները գործելու են տրամաբանության սահմաններում: Պետք չէ նաեւ ենթադրել, որ մարդիկ ցանկանում են տնից աշխատել, կամ որ իրենց գիտակից կպահեն՝ հասկանալով, որ պանդեմիկ իրավիճակ է:

Բոլոր ենթադրությունները կորչում են, երբ գործ ունենք հեղափոխական փոփոխության հետ:

Փոփոխության դրդապատճառներ

Առհասարակ, բոլոր փոփոխություններն ունեն դրդող ուժեր՝ համաշխարհային քաղաքականությունը, աշխատուժը, տեխնոլոգիան, հասարակական միտումները, մրցակցությունը եւ տնտեսական ցնցումները:  

Փոփոխության դրդապատճառների մի մասն ընկերությունների վերահսկողության սահմաններում է, իսկ մյուս մասը՝ դրանից դուրս: Աշխարհի կազմակերպությունների մեծ մասն ազդեցություն չունի համաշխարհային քաղաքականության վրա, մինչդեռ երբ հերթը հասնում է տեխնոլոգիաներին, ընկերությունը կարող է որոշել՝ ընդգրկել նոր տեխնոլոգիաներ, թե դեռեւս սպասել: Ընկերությունը կարող է նաեւ որոշել՝ ինչպիսի աշխատուժ է ցանկանում ունենալ, որ մրցակցությանը հետեւի եւ որին ոչ:

Հետո ի հայտ է գալիս պանդեմիա կոչված երեւույթն ու մեզ մոտ հարց է առաջանում՝ որտե՞ղ է այն տեղավորվում մեզ ծանոթ փոփոխության դրդապատճառների շարքում: Հենց սա էլ համավարակի անոմալիան է:

2019 թվականի նոյեմբերին ես աշխատում էի որոշ կազմակերպությունների հետ, որոնք ասում էին՝ անհնար է, որ որեւէ պարագայում իրենք թույլ տան աշխատակիցներին տնից աշխատել, քանի որ նրանց չեն վստահում, չեն հավատում, որ կարող են արդյունավետ լինել եւ ի վերջո օրվա ավարտին պետք է առերես հանդիպում ունենան՝ հասկանալու համար, թե արդյո՞ք կատարել են աշխատանքը:  

Արդեն այս տարվա ապրիլին այս նույն ընկերությունների աշխատակիցների շուրջ 90 %-ը տնից էր աշխատում: Նրանք փոխել էին իրենց կարծիքն ու ասում էին՝ իրականում այս ձեւաչափը կարող է կենսունակ լինել:

Շատ հաճախ ընկերություններին հենց նման իրավիճակներ են պետք հրումն ապահովելու եւ համակարգում փոփոխության դրդելու համար:

Շատ դեպքերում կազմակերպությունների աշխատանքը «սառեցված» մեխանիզմով է գործում: Պանդեմիան մեզ դրդեց կրկին մտածել, թե ինչպես ենք մենք աշխատում ու վերակազմակերպել այն: Համակարգը սառեցված վիճակից դուրս հանելուց ու փոփոխության ենթարկելուց հետո ամենակարեւորն այն է, որ երրորդ քայլում, երբ կունենանք նոր իրողությունը, այն չլինի նախկինի կրկնօրինակը: Դա կնշանակի, որ մեզ հաջողվել է գտնել նոր ձեւաչափ առաջխաղացման մեր մոտեցումներում:

Հաջողակ փոփոխության բանաձեւը

Փոփոխության ընթացքում մենք անցնում ենք մի շարք փուլերով, որոնք էլ վճռում են արդյունքի հաջողությունը: Վերլուծելու համար, թե ընկերությունը որքանով է պատրաստ այդ փուլերով անցնելուն, խորհրդատուները հաճախ օգտագործում են ADKAR մոդելը՝ Awareness (գիտակցում), Desire (ցանկություն), Knowledge (գիտելիք), Ability (կարողություն) եւ Reinforcement (ամրապնդում):

Ամեն ինչ սկսվում է փոփոխության անհրաժեշտության գիտակցումից: Եթե ընկերության կառավարիչներն ու աշխատակիցները չգիտակցեն փոփոխության անհրաժեշտությունը, ոչինչ տեղի չի ունենա:

Համավարակային իրավիճակը բարձրացրեց այս գիտակցման մակարդակը: Եթե ընկերությունները թույլ չտային մարդկանց տնից աշխատել, ի վիճակի չէին լինի կազմակերպական համակարգերն առաջ տանել:

Հաջորդը փոփոխության ցանկությունն է, որի համար կարող են տարբեր խոչընդոտներ լինել: Օրինակ՝ եթե մարդիկ սկսեն տնից աշխատել, գրասենյակային տարածքի մաքրության պատասխանատուների կարիքն այլեւս չի լինի, հետեւաբար կարող է աշխատանքի կորստի վախ առաջանալ:

Երբ կա փոփոխության իրականացման ցանկությունը, հաջորդիվ անհրաժեշտ է հասկանալ՝ արդյո՞ք աշխատակիցները գիտեն, թե ինչպես օգտագործել տեխնոլոգիաները՝ աշխատանքը տանը կազմակերպելու համար: Նման մի շարք հարցեր լուծելու համար էլ առաջացնում է աշխատակիցներին վերապատրաստելու ու կրթելու անհրաժեշտությունը:

Փոփոխության ժամանակ կարեւոր է նաեւ նոր միջավայրում աշխատանքի լիարժեք կատարման կարողությունները: Եթե ընկերության կառավարիչները սովոր են դեմ առ դեմ հաղորդակցման պայմաններում մարդկանց հետ աշխատելուն, ապա հարց է առաջանում՝ արդյո՞ք նրանք ունեն բավարար կառավարման եւ վարքագծային հմտություններ նույն կերպ առցանց աշխատանքի կազմակերպման համար:

Վերջին փուլը մեզ համար ցանկալի փոփոխության ամրապնդումն է՝ մտածելով որոշակի խթաններ ստեղծելու ուղղությամբ:

Այս մոդելը հրաշալի միջոց է հասկանալու համար փոփոխության այն փուլերը, որոնց առերեսվելու ենք գործընթացի ժամանակ:

Փոփոխության տարբեր տեսանկյուններ

Կարեւոր է նաեւ դիտարկել փոփոխության գործընթացի տարբեր տեսանկյունները՝ հասկանալու համար ինչպես կզարգանա իրավիճակը: Օրինակ՝ համավարակի պայմաններում ընկերությունների KPI-երը (Key Performance Indicator՝ հիմնական կատարողական ցուցիչ) հսկայական փոփոխության են ենթարկվել՝ աճման ցուցիչներից վերածվելով գոյատեւման ցուցիչների:

Մենեջերների տեսանկյունից փոփոխությունները կենտրոնացած են արդյունքների վրա, մինչդեռ աշխատակիցների տեսանկյունից հարցն այլ է: Աշխատակցին հետաքրքիր է, թե ինչ կնշանակի տվյալ փոփոխությունն իր համար՝ ինչպես կփոխվի իր աշխատանքի ձեւը, վարձատրությունը եւ այլն:

Փոփոխության հակազդեցությունը

Հիմա աշխատակիցների մի մասն ասում է, որ կարոտում է աշխատանքային միջավայրը, գրասենյակային շփումներն ու կցանկանար գրասենյակից աշխատել:  

Անհրաժեշտ է հիշել՝ դիմադրությունը փոփոխության գործընթացի անբաժան մասն է, որ կարող է լինել ինչպես աշխատակիցների, այնպես էլ ընկերության կողմից:

Եթե նայենք, թե ինչպես տարբեր ընկերություններ Եվրոպայում արձագանքեցին համավարակի թելադրած պայմաններին, կտեսնենք՝ ինչքան արագ տեղի ունեցան փոփոխությունները: Սովորական աշխատանքային պայմաններում այդ նույն փոփոխությունները գուցե տասնամյակներ խլեին: Այսինքն՝ եթե ընկերություններն իսկապես ցանկանում են առաջ շարժվել, իսկապես ցանկանում են գնալ փոփոխության, նրանք կարող են սարեր շրջել:

Նույնն է նաեւ անհատի մոտեցման պարագայում: Երբ մարդիկ տեսնում են՝ ինչ է կատարվում շուրջբոլորը, անհանգստանում են իրենց առողջության համար, միանգամից իրականություն են դարձնում անհրաժեշտ փոփոխությունները:

Համավարակը՝ փոփոխության հնարավորություն

Լավ մենեջերը համավարակային պայմաններում պետք է հաշվի առնի ինչպես դրա ինտելեկտուալ, այնպես էլ զգացմունքային կողմերը: Մարդկանց մեծ մասի մտահոգությունները հենց զգացմունքային են:

Ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ առհասարակ մարդկանց միայն 20%-ն է միայն, որ ընդառաջ է գնում փոփոխությանը: 50%-ը սովորաբար չեզոք է, իսկ 30 %-ը հակադրվում է դրան:

Համավարակի պայմաններում մենք տեսանք բոլորովին այլ պատկեր. հասարակության մեծ մասը շատ ավելի հեշտ սկսեց գնալ փոփոխության, որովհետեւ հիմքում տեսավ իր անվտանգության խնդիրը:

Մարդկանց այս մոտեցումը հիմնաքարային փոփոխությունների նպաստավոր միջավայր է, սակայն որոշ ժամանակ անց, երբ իրավիճակը կփոխվի դեպի «նոր սովորականը», հնարավոր է՝ նկատենք որոշակի հետընթաց: Մարդիկ գուցե այլեւս չցանկանան փոփոխություններ՝ ասելով, որ համավարակը հաղթահարված է ու դրանց կարիքն այլեւս չկա:

Աշխատակիցներին աջակցելը՝ խիստ կարեւոր

Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ Եվրոպայում մենեջերները աշխատակիցներին շատ լավ կարողանում են օժանդակել տեխնիկական հմտությունների տեսանկյունից, մինչդեռ կաղում են ավելի փափուկ, մարդակենտրոն օժանդակության հմտություններում:

Համավարակի ընթացքում կարեւոր է պահպանել կատարողականի բարձր չափանիշները՝ անկախ նրանից, որ եկամուտների գեներացման հետ կարող են խնդիրներ լինել:

Անհրաժեշտ է աշխատակիցներին որոշակի ուղղություն ցույց տալ, ապա թույլ տալ նրանց ազատորեն կատարել աշխատանքը՝ ցույց տալով, որ վստահում ենք նրանց եւ թե որքան կարեւոր են մեզ համար: Բավականին տարօրինակ է, բայց համավարակը զգալիորեն բարձրացրել է վստահությունը ընկերության ու աշխատակիցների միջեւ: Այժմ լավ հնարավորություն է դա պահպանելու:

Աշխատակիցների համար նաեւ շատ կարեւոր է նրանց հնարավորություն տալ վերակազմավորելու իրենց աշխատանքային գրաֆիկը, լսելի դարձնել նրանց կարծիքն ու օժանդակել գաղափարներին, նաեւ ապահովել հետադարձ կապը երես առ երես քննարկումների միջոցով:

Նշանակալի է փոփոխության գործընթացների մասին աշխատակիցների տեղեկացվածությունը: Պետք է պատմել նրանց, թե ինչպես է ընկերությունը հաղթահարելու փոփոխությունը, որտեղ է այժմ գտնվում եւ ինչ քայլեր են ձեռնարկվելու:

Սխալ մոտեցում է չգիտակցելը, որ ընկերության մեծագույն արժեքը մարդիկ են: Աշխատակիցները ոչ թե խնդրի, այլ լուծման մաս են: Ինչքան շատ են մենեջերները փոփոխության ընթացքում աջակցում աշխատակիցներին, այդքան նվազեցնում են միմյանց միջեւ առկա ճեղքը, եւ հակառակը: Համավարակը ճեղքը նվազագույնի հասցնելու հնարավորություն է:

Երեւանում ընթացող Շեֆիլդի համալսարանի Executive MBA ծրագրի վերաբերյալ ավելի մանրամասն տեղեկություններ ստանալու նպատակով կարող եք զանգահարել համալսարանի պաշտոնական գրասենյակ՝ 093 909 349 հեռախոսահամարով։

Գայանե Ենոքյան