«Գիտելիքահենք աշխատողներ», «գիտելիքի կառավարում», «տաղանդ», «տաղանդների խողովակ» եւ «տաղանդների կառավարում» եզրույթներն այսօր լայնորեն օգտագործվում են: Որքանո՞վ են, սակայն, դրանք հռետորաբանություն եւ որքանո՞վ իրականություն:

Ներկայացնում ենք ՊրոՍերվիս-Լ ընկերության հիմնադիր, CIPD (Միացյալ Թագավորության անձնակազմի կառավարման եւ զարգացման հավաստագրված ինստիտուտ) ասոցացված անդամ Լիլիթ Հակոբյանի հոդվածը:

Լիլիթ Հակոբյան

Մայքլ Մենքինսն իր «ժամանակ, Տաղանդ եւ Էներգիա» գրքում գրում է, որ շատ ընկերություններ մինչեւ հինգշաբթի օրվա ժամը տասը ավարտում են այն ամենն, ինչ այլ ընկերություններում հասցնում են անել միայն ողջ շաբաթվա ընթացքում: Ըստ հեղինակի, պատճառը կազմակերպության տաղանդի մեջ է, որն ի տարբերություն ֆինանսական կապիտալի իսկապես սուղ ռեսուրս է ի թիվս ժամանակի եւ աշխատուժի էներգիայի: Հեղինակն ասում է, «եթե դուք ի զորու չեք այն [տաղանդը] կառավարելու այնպես, ինչպես սովորաբար կառավարում եք ֆինանսական կապիտալը, ապա մոտակա երեսուն տարիների ընթացքում հաղթողների շարքում հայտնվելու Ձեր  հավանականությունը շատ ցածր է»: (Michael Mankins ”Time, Talent, Energy”)

Ի՞նչ է ի վերջո տաղանդը եւ ինչո՞ւ է դրան այդքան մեծ տեղ հատկացվում ժամանակակից բիզնես աշխարհում, եւ որքանո՞վ է տաղանդի կառավարումը արդիական հայաստանյան ձեռնարկությունների համար: Ուսումնասիրված գրականությունը թույլ է տալիս առանձնացնել տաղանդի հանդեպ աճող հետաքրքրության վրա ազդող մի քանի գործոններ:

Դրանցից ամենակարևորը, թերևս, գլոբալիզացիան է եւ դրանից բխող մի շարք իրողություններ, օրինակ՝ առավել կատարելագործված հաղորդակցման միջոցները, ինտերնետի հնարավորությունը, համակարգչային բարձրակարգ փաթեթները, ենթակառուցվածքների ավելի ժամանակակից համակարգերը, ինչպես նաեւ կոշտ մրցակցությունը, որի արդյունքում կազմակերպությունները բախվում են աշխատուժի ծախսերի նվազեցման խնդրին: Պատահական չէ, որ շատ առաջատար ընկերություններ իրենց գործունեությունը տեղափոխում են իրենց պետությունից դուրս՝ հաճախ հեռու, բայց ավելի էժան աշխատուժով երկրներ: Այս գործոնների ազդեցության տակ կազմակերպությունների առջեւ ծառանում է շուկայում իրենց կայուն դիրքն ապահովելու խնդիրը:

Դրան զուգահեռ ավելանում են մի շարք այլ ներազդող իրողություններ՝ ինչպիսիք են, օրինակ, բարդ ու դինամիկ բիզնես միջավայրը, կորպորատիվ կառավարումը, ֆինանսական շուկաների եւ սեփականատերերի կողմից աշխատուժին ներկայացվող պահանջների ավելացումը, պահանջվող հմտությունների պակասը, եւ ամենահատկանշականը՝ աշխատողների սպասելիքների փոփոխությունը: Աշխատողներն այսօր ձգտում են ունենալ ավելի հետաքրքիր եւ իմաստալից աշխատանք, նրանք ավելի նվիրված են իրենց մասնագիտությանը, քան իրենց կազմակերպությանը կամ գործատուին, ավելի քիչ են հարմարվում ավանդական հիերարխիկ կառուցվածքին եւ ղեկավարությանը, ավելի հետաքրքրված են կյանքի եւ աշխատանքի միջեւ հավասարակշռության ապահովման մեջ, պատրաստ են ինքնուրույն տնօրինել իրենց կարիերան եւ զարգացման հեռանկարները: Այս իրողությունների համատեքստում շատ դժվար է գրավել այսօրվա աշխատողների «սրտերն ու հոգիները», սակայն չափազանց կարեւոր է համապատասխան ռազմավարության մշակումը: (Development Dimensions International, Inc.: Nine Best Practices for Effective Talent Management)

Վերջին տասնամյակում համաշխարհային փորձագիտության կլաստերների առաջացումն ըստ ոլորտների եւ աշխարհամասերի /օրինակ բարձր տեխնոլոգիաների կլաստերը Սիլիկոնային Հովտում՝ Հարավային Կալիֆորնիա, Ճապոնիա, Մեծ Բրիտանիա/ իրենց ազդեցությունն ունեցան աշխատանքի ձեւերի եւ բնույթի մեջ: Ի հայտ եկան «գիտելիքահենք աշխատողները» (անգ. knowledge workers), որոնց աշխատանքը ենթադրում է ոչ թե կրկնվող կամ չափագրված գործողությունների շարք, այլ կրում է ազատ բնույթ եւ միտված է արդյունքների, շարունակական ուսուցման ու ստեղծագործ մոտեցումների վրա: (Rees&French, “Leading, Managing and Developing People) Այլ կերպ ասած, «բարձրակարգ», ասել է թե՝ բազմակողմանի հմտություններով եւ ունակություններով օժտված, բարձր որակավորում եւ մեծ ներդրում ունեցող աշխատողների կառավարման թեմայի նկատմամբ հետաքրքրությունը մեծացավ, եւ այսօր Մարդկային Ռեսուրսների (ՄՌ) մասնագիտական շրջանակներում շատ է քննարկվում հենց գիտելիքահենք աշխատողների արդյունավետության հարցը, ինչպես նաեւ վերջիններիս կազմակերպություններում պահելու (retention) խնդիրը: Ուտրեխտի համալսարանի [Նիդերլանդներ] պրոֆեսոր Փոլ Բոսելին (Paul Bosseli “Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach”, 2010) իր Մարդկային ռեսուրսների ռազմավարական կառավարման գրքում պնդում է,

«Ձեռնարկությունների մեծ մասում աշխատողին պահելու (Retention) հարցը կլինի ՄՌԿ ամենաարդի մարտահրավերներից մեկը առաջիկա 10-15 տարիների ընթացքում եւ կարող է դառնալ կազմակերպության հաջողության առանցքային ցուցանիշը»:

Ժամանակակից աշխարհում ամեն ինչ կարելի է ընդօրինակել՝ ծառայությունները, պրոդուկտը, ցածր գները եւ այլն, սակայն գրեթե անհնար է ընդօրինակել բարձորակ եւ բարձր ներգրավվածությամբ աշխատուժը: Բոլոր մակարդակներում «տաղանդին» համալրելը, օգտագործելն ու ներգրավելը կարող են իրավամբ համարվել կազմակերպության մրցակցային առավելություններ: Առաջին հայացքից անտեսանելի՝ ոչ նյութական ակտիվները, ինչպիսիք են գիտելիքը, ներառյալ անձնակազմի մասնագիտացումը, ներգրավվածությունը, հաճախորդի կարծիքը սկսում են կարեւոր տեղ զբաղեցնել կազմակերպությունների աշխատանքի արդյունավետության գնահատման սանդղակներում: Գնալով մեծանում է հետաքրքրությունը մարդկային կապիտալի գնահատման գործիքակազմի կիրառության նկատմամբ:

«Տաղանդ» եզրույթը տարբեր ձեւով է մեկնաբանվում տարբեր ոլորտներում, ուստի կազմակերպությունները կարող են իրենց նախապատվությունը տալ կամ ընդունել իրենց սեփական սահմանումները: Միացյալ Թագավորության Անձնակազմի կառավարման եւ զարգացման հավաստագրված ինստիտուտի /CIPD/ «Տաղանդի Կառավարման» վերաբերյալ փաստաթղթում նշվում է.

– «Տաղանդը հավաքական հասկացություն է եւ կազմված է այն մարդկանցից, որոնք կարող են փոփոխություն իրականացնել տվյալ կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետության մեջ, ներդնելով իրենց անմիջական աշխատանքը կամ ցուցադրելով իրենց ողջ ներուժի բարձրագույն մակարդակը:»

– «Տաղանդների կառավարումը ներառում է այնպիսի աշխատողների սիստեմատիկ ներգրավումը, բացահայտումը, զարգացումը, պահպանումն ու օգտագործումը, որոնք ունենալով մեծ ներուժ եւ դեր բիզնեսի կամ խիստ կարեւոր գործի մեջ՝ յուրահատուկ արժեք են ներկայացնում կազմակերպության համար կամ դրա ապագա հաջողության գործում»: (CIPD Talent Management Factsheet, 2018)

Ինչպես երեւում է նշված սահմանումներից, «տաղանդ» ասելով նկատի ունեն այն աշխատողներին, որոնք իրենց աշխատանքով կարող են ազդել կազմակերպության գործունեության արդյունավետության վրա: Հետեւաբար, որոշ փորձագետների պնդման համաձայն, թեեւ վիճարկելի, կարելի է ենթադրել, որ տաղանդը վերաբերում է բոլոր աշխատողներին, որովհետեւ բոլոր աշխատողներն էլ այս կամ այն կերպ իրենց նպաստն են բերում կազմակերպության հաջողության գործում՝ ի թիվս կազմակերպության համար հատուկ նշանակություն ունեցող առանցքային աշխատակիցների: (Rees&French, “Leading, Managing and Developing People)

«Տաղանդ» բառը հաճախ կարող է թյուրըմբռնման տեղիք տալ լայն շրջանակներում: Օրինակ` դիմորդները տեսնելով «փնտրում ենք տաղանդներ» վերնագիրը կրող հայտարարություններ, կարող են վարանել եւ կասկածի տակ դնել իրենց կարողությունները: Այն հարցին, թե ինչն է մարդուն դարձնում իրավամբ տաղանդավոր, անգլիացի հոգեբան՝ պրոֆեսոր Է. Ֆուրհամը (University City College, Միացյալ Թագավորություն) երեք հատկանիշ է նշում՝ կարողությունը, անհատականությունը եւ մոտիվացիան: Վերջին հատկանիշն, ըստ հեղինակի, առավելապես դժվար է չափել: Օրինակ` մարդը կարող է փայլուն մաթեմատիկա իմանալ, լիարժեք տիրապետել իր մասնագիտությանը եւ համապատասխանել աշխատանքի պահանջներին, սակայն ամենակարեւորը՝ այդ գործն անելու ցանկություն ունենալն է: «Ինչպե՞ս կարելի է պարզել, թե որքանո՞վ են հավանական թեկնածուները «ծարավ» տվյալ աշխատանքը կատարելու համար,….Նրանք կարող են գումար վաստակելու ցանկություն ունենալ, բայց ոչ պրոդուկտի, տեսլականի կամ արդյունքի», գրում է հեղինակը: (People Management Journal, 2015)

Նա, մասնավորապես նշում է, որ մոտիվացիայի առկայության հայտնաբերումն ու չափումը թեեւ ծախսատար է եւ ժամանակատար, սակայն շատ կարեւոր եւ խորհուրդ է տալիս խորությամբ հետաքրքրվել հավանական թեկնածուի նախկին աշխատանքով եւ փորձել պարզել, թե տվյալ մարդուն ինչն է առավել շատ ոգեւորում կամ ոգեշնչում: Մոտիվացիայի պակասը կոնկրետ աշխատանքը կատարելու նկատմամբ, ինչպես նաեւ աշխատողի եւ ընկերության միջեւ արժեքային անհամապատասխանությունը հանգեցնում է վատ կատարողականի, եւ ոչ մի դասընթաց կամ վերապատրաստում չի կարող սկզբունքորեն փոխել այդ էական անհամապատասխանությունը: (People Management Journal, 2015)

Սակայն լավ մշակված եւ կազմակերպված ընտրության/համալրման գործընթացի ժամանակ կարելի է այդ ամենը նախօրոք պարզել: Պրոֆեսորը գտնում է, որ պետք է ընտրել այնպիսի մարդկանց, որոնց բնական ընդունակությունները/հակվածությունները կարող են օգնել նորովի աշխատել, նույնիսկ եթե այդ մարդիկ այնքան էլ ճկուն չեն շփման մեջ, սակայն կարող են փոփոխություն բերել կազմակերպությունում: Գործնականում, իհարկե, այս թեզը կարող է ձախողվել, քանի որ կազմակերպություններում առավել մեծ տեղ ու նշանակություն են տալիս հավասարակշռված, զսպված, հաղորդակցման եւ միջանձնային հարաբերությունների հմտություններին գերազանց տիրապետող աշխատակիցներին: Պատահական չէ, որ հուզական բանականության (EQ) նկատմամբ հետաքրքրությունը գնալով մեծանում է կազմակերպական պահվածքի ոլորտում:

Հավաքագրման եւ ընտրության կարեւորության եւ դրանց կատարելագործման մասին գրում է նաեւ ինդուստրիալ եւ կազմակերպական հարցերով հեղինակավոր հոգեբան՝ Դուգլաս Բռեյը, որը երեսուն տարի շարունակ ուսումնասիրել է АТ&T ընկերության մենեջմենթի առաջընթացը: Նա գրում է. «Եթե ունեք գեթ մեկ դոլար, որը պետք է ծախսվի աշխատողների զարգացման կամ ընտրության/հավաքագրման գործընթացի բարելավման վրա, ապա ընտրեք երկրորդը»: (Development Dimensions International, Inc.: Nine Best Practices for Effective Talent Management) Փորձագետը նաեւ պնդում է, որ հնարավոր չէ զարգացնել բոլոր ունակություններն ու կարողությունները. «Օրինակ, շատ դժվար է, եթե չասենք անհնար, զարգացնել կամ սերմանել մարդու մոտ դատողություն անելու կարողությունը, կամ սովորելու ընդունակությունը, կամ հարմարվողականությունը, որոնք, ըստ էության, տաղանդին ներկայացվող հիմնական պահանջներն են»: Ակնհայտ է, որ ՄՌ մասնագետները պետք է առավել նորարարական մոտեցումներ ցուցաբերեն տաղանդին գրավելու, այնուհետեւ զարգացնելու ուղղությամբ: Նույնիսկ զարգացմանը ենթակա հմտությունները, ինչպես օրինակ, որոշումների ընդունումը, միջանձնային կամ նեղ մասնագիտական կամ տեխնիկական հմտությունների ստուգումը հավաքագրման եւ ընտրության ընթացքում ավելի քիչ ծախսատար է, քան դրանց զարգացումը: (Development Dimensions Internation, Inc.: Nine Best Practices for Effective Talent Management)

Տաղանդներին չկորցնելու նպատակով փորձագետները խորհուրդ են տալիս ոչ ստանդարտ մոտեցումներ ցուցաբերել, կամ ինչպես անգլախոսներն են ասում՝ «մտածել արկղից դուրս» եւ ընդունված ընթացակարգերին հետեւելու հետ մեկտեղ նաեւ չխուսափել ինչ-որ տեղ ռիսկային քայլերից: Համաձայն Մարդկային Ռեսուրսների կառավարման պրակտիկայի, սովորաբար մարդուն ընտրում են տվյալ աշխատանքի նկատմամբ ներկայացվող պահանջների համապատասխանության հիման վրա: Սակայն եթե ՄՌ-ն որդեգրի աշխատանքը մարդուն համապատասխանեցնելու, այլ ոչ թե հակառակ ռազմավարությունը, ապա, ըստ հեղինակների, արդյունքում ընկերությունը հավելյալ օգուտ կարող է քաղել աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման տեսանկյունից: (Rees&French, Leading, Managing and Developing People, 2013)

Հայաստանյան ձեռնարկություններում մեծ ակտիվություն է նկատվում հավաքագրման եւ ընտրության գործընթացների եւ դրանց կատարելագործման հանդեպ, մանավանդ ՏՏ ոլորտում, որտեղ մեծ է գիտելիքահենք աշխատողերի քանակը, իսկ որոշ դեպքերում մեծ է նաեւ հոսունությունը: Սակայն, շատ ավելի լավ կլիներ, եթե այդ գործընթացը սերտորեն կապված լիներ տաղանդների կառավարման լավ հաշվարկված ռազմավարության հետ եւ կազմեր դրա մի մասը՝ այլ ոչ թե իրականացվեր որպես ընթացիկ գործընթաց:

Տաղանդի Կառավարման ռազմավարության մշակումը

Տաղանդի կառավարման գործընթացում, ըստ էության, ներառված են ՄՌԿ բոլոր բաղադրիչները՝ հավաքագրում/ընտրություն, զարգացում, կատարողականի կառավարում եւ այլն, իսկ մասնագիտական գրականության մեջ հանդիպում է նաեւ «Տաղանդի կառավարման շրջապտույտ» եզրույթը, որում առկա են ներգրավումը, զարգացումը, կառավարումը եւ գնահատումը որպես առանձին բաղադրիչներ: (Gillian Watson and Stefanie Reissner: Developing Skills for Business Leadership, 2013): Տաղանդների կառավարման ռազմավարությունը պետք է սերտորեն կապված լինի կորպորատիվ ռազմավարության հետ եւ հաշվի առնի ներքին եւ արտաքին միտումները, ինչպես նաեւ աշխատուժի պլանավորումը, որը հիմնվում է ներկա աշխատուժի վերլուծության ու ապագա կարիքների եւ դրանց տարբերության հաշվարկի վրա: Այն ուսումնասիրում է աշխատուժի դեմոգրաֆիան, հմտությունների պակասն ու ավելցուկը, աշխատաշուկայի եւ աշխատավայրի միտումները՝ օրինակ ավտոմատացումը եւ այլ նմանատիպ հարցեր: (CIPD Factsheet, 2018)

Ռազմավարության մշակման մեջ կարեւոր է հաշվի առնել որոշ իրողություններ: Այսպես օրինակ՝ բարձրակարգ, գիտելիքահենք աշխատողների կառավարումը պահանջում է ավելի մեծ երեւակայություն եւ ոչ ստանդարտ մոտեցումներ այդ ներուժը զարգացնելու հարցում: Վերջիններից լավագույն արդյունքներ ստանալը կախված է այն բանից, թե որքան անկախություն եւ հայեցողություն կարող են նրանք դրսեւորել կազմակերպության մեջ իրենց ներուժը լավագույնս օգտագործելու հարցում: (Rees&French, Leading, Managing and Developing People, 2013) Սա մեկ այլ մարտահրավեր է ՄՌ-ի առջեւ. մշակել կատարողականի կառավարման ավելի նուրբ համակարգեր, որոնք թույլ կտան առավել արդյունավետ ձեւով օգտագործել այդ ազատությունը:

Ինչ վերաբերում է չափագրված գործողություններ կատարող կամ, այսպես կոչված «ստանդարտացված» աշխատողների կառավարմանը, ապա այս դեպքում մեծ դեր են խաղում վարձատրությունը, նաեւ սոցվճարների ճկուն համակարգը եւ պարգեւավճարները: Մասնագետները կարծում են, որ աշխատավարձերը բարձրացնելու փոխարեն (կազմակերպությունը պետք է խուսափի ծախսերի ավելացումից, որն առաջանում է ամեն տարի աշխատավարձերի բարձրացումից, քանի որ հետագայում այն դժվար է ուղղելը) պետք է առաջարկել առաջխաղացման հեռանկարներ: Բարեգործական կազմակերպությունների դեպքում՝ օրինակ, պետք է խրախուսել աշխատանքի հանրային կարեւորության գիտակցումը՝օգնությունը կարիքավոր խմբերին եւ այլն: (Rees&French, Leading, Managing and Developing People, 2013) Ինչպես երեւում է, ստանդարտացված աշխատողների կառավարումը պահանջում է ավելի քիչ լիդերական հմտություններ, իհարկե չնվազեցնելով մարդկանց ղեկավարելու համար անհրաժեշտ հմտությունները եւ կարողությունները: (Rees&French, Leading, Managing and Developing People, 2013)

Տաղանդի ճիշտ տեղաբաշխումն ու օգտագործումը

Տաղանդների կառավարումը գործնականում ենթադրում է դերերի արդյունավետ տեղաբաշխման գործընթաց կամ տաղանդի ճիշտ օգտագործում: Շատ ընկերություններ կիրառում են, այսպես կոչված, բացառիկության ռազմավարությունը, որի դեպքում տաղանդը սեգմետավորվում է ըստ կարիքի: (People Management, August 2017): Այդ դեպքում, տաղանդի կառավարումը տարածվում է հատկապես կարեւոր կամ բարձր ներուժ ունեցող անհատների վրա:  Բրիտանացի հոգեբան Է. Ֆարնհամը (նշված է վերեւում) զգուշացնում է, որ հատուկ «տաղանդների խմբեր» ձեւավորելը կազմակերպությունում կարող է վատ անդրադառնալ այդ խմբում չհայտնված մարդկանց վրա եւ դեմոտիվացնել վերջիններին, իսկ խմբի անդամների մոտ առաջացնել գերարժեքության բարդույթ: Դրա փոխարեն, հեղինակը խորհուրդ է տալիս ստեղծել, այսպես կոչված, «տաղանդների ժամանակավոր խմբեր», որտեղ մարդիկ կարող են ընդգրկվել եւ դուրս գրվել, սակայն այդպիսի պրակտիկա գրեթե չի կիրառվում ընկերություններում, եւ այն սերտորեն կապված է տվյալ կազմակերպությունում գործող տաղանդների կառավարման ռազմավարության հետ: (People Management, November 2015) Կազմակերպություններն առավել հաճախ որդեգրում են ներառական մոտեցում, որի դեպքում ներգրավվածության եւ տաղանդի զարգացման սլաքներն ուղղված են դեպի «ողջ աշխատուժը»` առավել մեծ ուշադրություն դարձնելով, իհարկե, առանձնահատուկ աշխատողների խմբին: (CIPD Factsheet 2018)

Ինչպես կարելի է ենթադրել վերը նշվածից, տաղանդավոր թեկնածուների համալրումը թեեւ կարեւոր, բայց բավարար չէ. վերջիններին զարգացնելու, կառավարելու եւ կազմակերպության ներսում պահելու խնդիրները լուրջ ռազմավարական աշխատանք են պահանջում: Դրա հետ մեկտեղ կարեւոր է մշակել նաեւ կառավարման համակարգեր տաղանդի մեջ ներդրումների հետգնումը հաշվարկելու նպատակով՝ [RoI] (օրինակ ծախսերի եւ եկամուտների վերլուծություն): (Gillian Watson and Stefanie Reissner: Developing Skills for Business Leadesrhip, 2013)

Տաղանդների զարգացումը

Տաղանդների զարգացումը սերտորեն կապված է կազմակերպության ուսուցողական եւ զարգացման ֆորմալ եւ ոչ ֆորմալ ուսուցման միջոցառումների հետ՝քոուչինգի, մենթորության կամ միջնորդության (անգ. “secondment”`ժամանակավոր այլ պաշտոններում աշխատելու պրակտիկա) եւ այլն:

Տաղանդների կառավարման ռազմավարական ծրագրերում շեշտը հիմնականում երկու խմբի վրա է՝ բարձր ներուժ ունեցող լիդերների եւ այն աշխատողների, որոնք արժեք են ստեղծում կազմակերպության համար, այլ կերպ ասած՝ առանցքային աշխատողների: «Տաղանդի արդյունավետ կառավարման լավագույն 9 փորձ» վերնագրով փաստաթղթում նշվում է ԱՄՆ վառելիքի խոշորագույն ընկերության՝ Sunoco-ի օրինակը, որտեղ ուշադրության կենտրոնում են արտադրության միջին օղակի մենեջերները, որովհետեւ համաձայն այդ կազմակերպության փիլիսոփայության, վերջիններս նոր են փորձում իրենց որպես լիդեր եւ իրականացնում տարբեր գործառույթներ: Նրանց զարգացմանն ուղղված լրացուցիչ ջանքերը բարձրացնում են հաջողության աստիճանը այդ կարեւորագույն օղակում: (DDI: Nine Best Practices for Effective Talent Management) Իսկ կազմակերպությունների մյուս մասը շեշտը դնում է տվյալ կազմակերպության արժեք ստեղծող աշխատակիցների վրա, օրինակ ՝ գնումների մասնագետը, որը կարողացել է լավ կապեր հաստատել մատակարարների հետ կամ վաճառքի մասնագետները, որոնք լավ անձնական կապեր ունեն պատվիրատուների հետ, կամ ՏՏ մասնագետը, որը միակն է, ով տիրապետում է ընկերության համակարգչային ժառանգությանը եւ այլն: Այդ աշխատողներն ուղիղ կապ ունեն շահույթի հետ, հետեւաբար՝ այդ խմբերն ամենաշատ հավանականությունն ունեն փոխհատուցելու ներդրման հետգնումը:

Այն հարցին, թե աշխատողերի ո՞ր խմբին է պետք տալ առաջնահերթությունը զարգացման ծրագրերի հետ կապված, փորձագետների մի մասը գտնում է, որ կազմակերպությունները շահում են այն դեպքում, երբ խոստումնալից անհատներին ցույց են տալիս տարբերակված վերաբերմունք զարգացման համար գումարների ծախսման ժամանակ, ինչպես օրինակ Բենկ օֆ Ամերիկայի (Bank of America) փիլիսոփայությունն է թելադրում. «Ներդրում կատարեք լավագույն աշխատողների մեջ», իսկ տաղանդի կառավարման լավագույն փորձի փաստաթղթում նույնիսկ այսպիսի միտք է հնչում՝ «Տաղանդի կառավարումը ժողովրդավարություն չէ»: (DDI: Nine Best Practices for Effective Talent Management)

Penguin HR Consulting-ի նախագահ Ռոնալդ Կացն ասում է, որ «Տաղանդների Կառավարումը շատ դրական է հնչում, սակայն այն մեծամասամբ վերաբերում է թերի կատարողականի կառավարման խնդիրներին», ավելացնելով, որ շատ ընկերություններում զարգացման 80%-ը ծախսվում է թերի աշխատողներին միջին մակարդակի հասցնելու վրա: Ըստ Ռ. Կացի հաշվարկների, այդ աշխատանքները թեեւ ունենում են ինչ–որ արդյունք, սակայն դա հինգ տոկոսից ավել արդյունավետություն սովորաբար չի կարող ապահովել: Դեռ ավելին, ընկերությունները ծախսելով իրենց ժամանակի 80%-ը անբավարար աշխատողերի վրա, անտեսում են իրենց բարձր ներուժ ունեցող աշխատողներին (անգ.HiPo- High Potential): Նա համոզված է, որ վերջիններին հայտնաբերելու եւ զարգացելու վրա ծախսված ժամանակն ավելի շատ օգուտ կբերի արտադրողականությանը, քան անբավարար աշխատողների վրա ծախսված ժամանակը: (Business&Legal Resources: Top 10 Strategic HR Trends for the New Era) Ռ. Կացը մի հետաքրքիր նկատառում է անում HiPo-ների եւ առանցքային աշխատողների տարբերության վերաբերյալ: Ըստ Կացի, HiPo-ները կազմակերպության ապագան են, բայց նրանց կորցնելը ծանր հետեւանքներ չի կարող ունենալ կազմակերպության վրա, որովհետեւ «ներուժը» ենթադրում է աճ, իսկ, հակառակ դրան՝ առանցքային աշխատողների հեռանալը կարող է ուղղակիորեն (անմիջականորեն) բացասական ազդեցություն ունենալ: Այն դեպքերում, երբ տվյալ աշխատակիցը եւ HiPo է եւ առանցքային աշխատող, խորհուրդ է տրվում անցկացնել անհատական վերլուծություն: (Business&Legal Resources: Top 10 Strategic HR Trends for the New Era)

ՄՌ փորձագետների մյուս մասն էլ խորհուրդ է տալիս զարգացման մշակույթը չսահմանափակել միայն չափազանց բարձր ներուժ ունեցող աշխատակիցներով՝ HiPo-ներով, ինչպես նաեւ բարձրագույն օղակների համար լիդերներ պատրաստելու աշխատանքով: Այս տեսակետը պաշտպանող փորձագետները գտնում են, որ զարգացման մշակույթի իրականացումը ողջ կազմակերպությունում կնշանակի մուտք դեպի «տաղանդի խողովակաշարը» (Talent pipeline) բոլոր մակարդակներում: (Business&Legal Resources: Top 10 Strategic HR Trends for the New Era)

Այսօրվա արագ փոփոխվող բիզնես միջավայրը պահանջում է, որ գործատուները կարողանան արագ մոբիլիզացնել իրենց տաղանդը: 2015 թվականին հրապարակված Տաղանդի շարժունակության հետազոտական փաստաթղթում /Lee Hecht Harrison’s 2015 Talent Mobility Research Report/ «աշխատուժի մոբիլիզացիան» բացատրվում է որպես մի գործընթաց, ըստ որի աշխատողներին պատրաստում են դեպի նոր պարտականությունների կամ պաշտոնների ստանձնմանը: (Business&Legal Resources: Top 10 Strategic HR Trends for the New Era) Այդ նպատակներին հասնելու համար նախ եւ առաջ անհրաժեշտ է մշակել տաղանդի պլանավորման գործընթաց՝ հասկանալու համար, թե ինչպես լրացնել ներկա եւ ապագա աշխատուժի կարիքների բացը, միաժամանակ համապատասխանեցնելով զարգացման, պահպանման եւ համալրման ռազմավարությունները:

Պլանավորումը կարեւոր է հատկապես նաեւ այն դեպքերում, երբ կազմակերպությունները առանձնահատուկ ուշադրություն են դարձնում ներսում լիդերներ ձեւավորելու գործին: Այդ ճանապարհին շատ կարեւոր է հստակ տարանջատել Ներուժ, Աշխատանքի կատարողական եւ Պատրաստվածություն հասկացությունները: Վերը նշված «Տաղանդների կառավարման լավագույն 9 փորձի» մասին պատմող նյութում հեղինակը զուգահեռ է անցկացնում մարզիկների հետ, գրելով, որ Ներուժի եւ Պատրաստվածության միջեւ տարբերությունը լավ երեւում է մարզիկի կարիերայի սկզբում: Այսօրվա դաշտերի, կորտերի, ջրավազանների աստղերը պատրաստի մարզիկներ են, բայց չէ՞ որ նրանք հասել են իրենց հաջողությանը երկար տարիների մարզումների եւ մարզիչների անհամար ժամերի արդյունքում: Հավանաբար, կարիերայի սկզբում նրանց մոտ նկատել են բարձր ներուժ: Նույնը տեղի է ունենում լիդերների դեպքում՝ ներուժի հայտնաբերումից մինչեւ պատրաստի լիդեր ձեւավորելը երկար ժամանակ է տեւում: Հեղինակը նշում է, որ միջինում ծախսվում է տաս տարի, եւ այդ ճանապարհին նրանց պետք է մենթորություն, բարդ առաջադրանքներ, անհատական զարգացման պլաններ, եւ տարբեր այլ միջոցառումներ առանցքային հմտություններ զարգացնելու համար: (DDI: Nine Best Practices for Effective Talent Management)

Սակայն այդ աշխատանքը գրեթե չի տարվում կազմակերպություններում: «Համաշխարհային առաջնորդության կանխատեսում» փաստաթղթում նշվում է, որ աշխարհի կազմակերպությունների միայն կեսն է ի հայտ բերում բարձր ներուժ ունեցող աշխատողների, եւ միայն 39%-ն ունի ծրագրեր, որոնք խթանում են զարգացման աճը: (DDI: Nine Best Practices for Effective Talent Management) Եթե կազմակերպությունները մարզիկների օրինակով ժամանակին չհայտնաբերեն տաղանդին եւ հետո նրանց չպատրաստեն արդյունքների գերազանցմանը, ապա ինչպե՞ս նրանք կարող են ապագայում հաղթող թիմեր ունենալ:

Տաղանդի կառավարման գնահատումը

Տաղանդի կառավարման գնահատումը թեեւ դժվար, բայց անհրաժեշտ գործընթաց է՝ հավաստիանալու համար, որ ծախսված գումարները արդարացնում են կազմակերպության կարիքները: Այն պետք է պարունակի քանակական եւ որակական տվյալներ: Շատ ընկերություններում նախընտրում են համեմատել տաղանդների կառավարման ծրագրում մասնակցած աշխատողների կամ առանցքային աշխատողների հոսունության եւ ընկերությունում աշխատանքը շարունակող (retetion) աշխատողների ցուցանիշները (CIPD Factsheet, 2018):

Կազմակերպություններում անհրաժեշտ է մշակել մեխանիզմներ գնահատելու համար, թե մարդկանց զարգացմանն ու կառավարմանն ուղղված ջանքերը հավելյալ ի՞նչ արժեք են ստեղծում կազմակերպության համար: Տաղանդը գնահատելու համար պետք է հստակ սահմանել չափման տարրական միավորներ, ինչպես նաեւ մշակել ընդհանուր համակարգ, ըստ որի գործադիրները, աշխատողները, ներդրողները եւ այլոք կարողան ուսումնասիրել, թե ինչպես է տվյալ բիզնեսը զարգացնում իր տաղանդին՝ ըստ այդմ նպաստելով կատարողականի արդյունավետության մակարդակի բարձրացմանը:

Տաղանդների կառավարման ռազմավարությունը փոխլրացնում է ռազմավարական այլ նպատակները, ինչպիսիք են օրինակ՝ բարձր արդյունավետությամբ աշխատավայրը, ուսուցանող կազմակերպությունը, գործատուի բրենդավորումը, մարդկային կապիտալի տվյալների բազայի ստեղծումը եւ նպաստում են բիզնես որոշումների ընդունման եւ աշխատանքի որակի բարելավմանը: (CIPD Factsheet, 2018):

Տաղանդի արդյունավետ կառավարմանն ուղղված նախաձեռնությունները բիզնեսի պահանջներին համապատասխանեցնելուց զատ պետք է ճիշտ ընտրել համակարգեր՝ բարձր ներուժ ունեցող մարդկանց հայտնաբերելու, զարգացման դիագնոստիկա անցկացնելու եւ դրանք կատարողականի կառավարման հետ զուգակցելու ուղղությամբ: Տաղանդի կառավարման գործընթացի յուրաքանչյուր մասնակից պետք է քաջ գիտակցի թե ինչ սպասելիքներ կարող են լինել իրենից:

Վերջերս ակտիվորեն քննարկում են ՄՌԿ-ում եւ դրա տարբեր գործընթացներում համակարգչային փաթեթներ կիրառելու հարցը՝ իբրեւ բոլոր խնդիրների լուծման լավագույն տարբերակ: Այս առումով պետք է նշել, որ տաղանդների կառավարման առաջնակարգ համակարգ ունենալու համար տեխնոլոգիաների առկայությունը բավարար չէ: Այն պետք է ներառի բովանդակություն, փորձագիտություն եւ տեխնոլոգիա: Հարկավոր են բանիմաց մասնագետներ, որոնք իրականցրել են տարբեր ծրագրեր եւ գիտեն, թե ինչն է աշխատում, իսկ ինչը՝ ոչ: Համակարգչային փաթեթը կարող է օժանդակել գործընթացը, բայց այն միայնակ չի կարող հաջողություն բերել: (DDI: Nine Best Practices for Effective Talent Management):