Թարգմանաբար ձեր ուշադրությանն ենք ներկայացնում հատվածներ Ռուսաստանում եւ ԱՊՀ երկրներում KPMG ընկերության ռազմավարական եւ գործառնական խորհրդատվության խմբի ղեկավար Ելենա Ուստյուգովայի հոդվածից՝ հրապարակված «Վեդոմոստի» պարբերականում։ Երբ հեռահար աշխատանքը մտնի հունի մեջ, գտնվեն գոնե կարճաժամկետ լուծումներ հաճախորդների, մատակարարների եւ ֆինանսավորման առումով, ընկերությունները հնարավորություն կունենան քննադատաբար հայացք նետել բիզնեսի վրա եւ գնահատել ստեղծված իրավիճակը՝ հետագա զարգացման հեռանկարների տեսանկյունից։ Անձնակազմ Ճգնաժամից դուրս գալուց հետո ընկերությունները կկարողանան գնահատել անձնակազմի եղած կառուցվածքն ու թվաքանակը՝ հաշվի առնելով երկու հարց․ - Արդյոք պե՞տք են բոլորը։ Աշխատակցի արտադրողականությունը հեռահար աշխատանքի ռեժիմում ցույց կտա, ով է իրականում արժեք բերում կազմակերպությանը, իսկ ով ընդամենը տեղ զբաղեցնում։ Կարեւոր է չմոռանալ, որ օնլայն աշխատակցի արտադրողականությունը կախված է ոչ միայն իրենից, այլեւ ղեկավարի կողմից խնդրի առաջադրման եւ վերահսկողության որակից։ - Պարտադի՞ր է արդյոք բոլոր աշխատակիցներին վերադարձնել գրասենյակներ, թե՞ հեռահար աշխատանքը պետք է մտցնել ընկերության առօրյա կյանք։ Արդեն այսօր գործատուներն ասում են, որ աշխատակիցների 20–50%-ը կարող է ապագայում պահպանել հեռահար կամ մասամբ հեռահար աշխանքի ռեժիմը։ Կարանտինի ընթացքում ստացված փորձն անհերքելի փաստարկ կդառնա երկարաժամկետ որոշում ընդունելիս։ Ամբողջովին հեռահար աշխատանքն ավելի շատ կիրառելի է այն աշխատակիցների համար, ովքեր զբաղված են տրանզակցիոն գործարքներով կամ անհատական խնդիրներով։ Մնացածի համար առավել բարենպաստ կլինի օֆլայն թիմային համագործակցության եւ հեռահար աշխատանքի համադրությունը։ Իզուր չէր Սթիվ Ջոբսը հավատում խոհանոցում պատահական քննարկումներին, որոնք հնարավորություն են տալիս մտքեր փոխանակել եւ ծնում նորարական գաղափարներ։ Հեռահար աշխատանքը կանոնավոր բիզնեսի մաս դարձնելու համար պետք է հոգ տանել օպերատիվ կարգով օնլայն աշխատանքի տեղափոխված աշխատակիցների հարմարեցման, օնլայն աշխատակիցների եւ նրանց ղեկավարների վերապատրաստման, այդպիսի անձնակազմի ներգրավման եղանակների եւ թիմային աշխատանքի մեխանիզմների մասին։ Անհրաժեշտ է նաեւ փոփոխություններ մտցնել նորմատիվ փաստաթղթերում եւ աշխատակիցների հետ պայմանագրերում։ 28.03.2020 | 17:54 Վարակային հեղափոխություն. ինչպես համավարակը կփոխի մեր աշխարհը Հաճախորդներ Կարանտինով պայմանավորված պարտադրված սահմանափակումները խթանում են սպառման նոր սխեմաների ձեւավորումը, առաջին հերթին՝ օնլայն գնումների, ուսուցման, զվարճանքների, բժշկական խորհրդատվությունների նկատմամբ։ Կարեւոր է, որ բիզնեսը արձագանքի դրանց․ լիովին վերադառնալ օֆլայն անցյալին այլեւս չի հաջողվի։ Ղեկավարները պետք է վերլուծեն, թե հետագայում ինչպես կզարգանան վաճառքների եւ սպասարկման օնլայն ուղիները եւ պետք է արդյոք վերաձեւավորել վաճառքների ու սպասարկման ֆիզիկական ցանցը, պահպանել դա նախկին ծավալներով, թե օպտիմալացնել։ Ընկերությունները պետք է հենվեն բանկային եւ հեռահաղորդակցության ոլորտների փորձի վրա, որտեղ էական է հեռահար սպասարկման դերը։ Խոշոր բանկերն արդեն մի քանի տարի է, ինչ զբաղվում են ֆիզիկական մասնաճյուղերի oպտիմալացմամբ եւ փոխակերպմամբ։ Կապի օպերատորներն էլ, իրենց հերթին, առանձին խանութներում թվային սպասարկման փորձ են ներդնում։ Կարանտինի ժամանակ հաճախորդները պարտադրված սկսում են ավելի շատ օգտվել օնլայն ծառայություններից, եւ նորմալ կյանքին վերադառնալուց հետո իրենց պահանջկոտությունը կավելանա։ Եթե ճգնաժամի ընթացքում հաճախորդները պատրաստ են համակերպվել, օրինակ, ծանրաբեռնվածության պատճառով առաքման ուշացման հետ, ապա ճգնաժամից հետո իրենք դա անթույլատրելի կհամարեն։ Հաճախորդները կսկսեն ավելի շատ ուշադրություն դարձնել չընդհատվող փոխգործակցության վրա, օրինակ, օնլայն մթերք պատվիրել, բայց վերցնել այն օֆլայն խանութից իրենց համար հարմար ժամին (click & collect)։ Ուստի, հենց որ հնարավորություն լինի, ընկերությունները ստիպված կլինեն ջանքեր ներդնել, որպեսզի համապատասխանեն հաճախորդների սպասումներին։ Մատակարարներ Չինաստանում արտադրության դադարը հանգեցրեց շատ լոգիստիկ շղթաների խախտմանը։ Միաժամանկ, ստեղծված իրավիճակը լավ պահ է վերանայելու համար մատակարարների եւ գործընկերների մինչ օրս եղած բազան, փոխարինելու համար պրոբլեմային եւ ոչ ձեռնտու մատակարարներին, մի քանի խոշոր մատակարարներից կախվածությունը նվազեցնելու համար։ Միջնաժամկետ ապագայում դա կբերի գնումների պայմանների դիվերսիֆիկացմանը եւ օպտիմալացմանը։ Ճգնաժամը հնարավորություն է տալիս նաեւ վերագնահատել պաշարների կառավարման մեջ կիրառվող մոտեցումների արդյունավեըությունը։ Մի կողմից, պաշարները նվազագույնին հասցնելու ձգտումը, ինչն արվում է տնտեսող արտադրության համար, կարող է ընկերությունների հետ չար կատակ խաղալ մատակարարումների ընդհատումների պարագայում։ Մյուս կողմից, արտակարգ իրավիճակների համար նախատեսված ավելցուկային պաշարը նորմալ պայմաններում վնասում է արդյունավետությանը։ Կարեւոր է պոստֆակտում վերլուծել ճգնաժամային փուլում ձեռնարկության աշխատանքն ու հետեւություններ անել։ Ցնցումների ժամանակ առաջադեմ ձեռնարկությունները գործարկում են մատակարարների եւ գործընկերների կայունության մոնիթորինգ։ Այն թույլ է տալիս պատրաստվել նրան, որ մի պահ կոնտրագենտներից մեկը չի կարողանա ժամանակին կատարել իր պարտավորությունները։ Ճգնաժամը մերկացնում է ընկերության կառավարման հետ կապված խնդիրները։ Իսկ կարանտինի ժամանակ հնարավորություն կա մի որոշ ժամանակ դադար վերցնել, դասեր քաղել եւ հաշվի առնել դրանք ապագայում հակաճգնաժամային ծրագիրը մշակելիս։ Պատրաստեց Խորեն Օրմանյանը Tweet Դիտում՝ 3765