Banks.am-ը զրուցել է «Էյ-Էմ-Էֆ Քոնսալթինգ» խորհրդատվական ընկերության կառավարող գործընկեր Ալեքսանդր Շաղիկյանի հետ:

- Պարոն Շաղիկյան, կխնդրեի մի փոքր խոսել «Էյ-Էմ-Էֆ Քոնսալթինգ»-ի գործունեության մասին: Որո՞նք են ընկերության առանձնահատկությունները, եւ ի՞նչ առաքելություն է այն կրում:

- «Էյ էնդ Էմ Ֆայնենշլ Քոնսալթինգ»-ը (հակիրճ՝ «Էյ-Էմ-Էֆ Քոնսալթինգ») գործարար խորհրդատվական ընկերություն է, որն իր հաճախորդներին 2011-ից մատուցում է կորպորատիվ ֆինանսների, ռազմավարական եւ գործառնական կառավարման խորհրդատվական ծառայություններ:

Մենք այս տարիների ընթացքում Հայաստանում եւ ԱՊՀ մի շարք երկրներում մեր ծառայություններով օգնել ենք ինչպես մասնավոր, այնպես էլ պետական հատվածին լուծել տարատեսակ խնդիրներ։ Պատկերացում կազմելու համար բերեմ վերջին շրջանում իրականացված կամ ընթացքի մեջ գտնվող հետաքրքիր նախագծերից երկու օրինակ. շաբաթներ առաջ Եվրահանձնաժողովի տեխնիկական օժանդակության շրջանակում տասը տարբեր երկրների խորհրդատվական ընկերությունների հետ ստորագրեցինք կոնսորցիումային պայմանագիր «Ինովացիոն ֆինանսավորումը զարգացման համար» ծրագրում՝ աշխարհի տարբեր կետերում, զարգացող երկրներում խորհրդատվական ծառայություններ մատուցելու համար։ Մեկ այլ նախագծի շրջանակում մշակել ենք հայաստանյան վարկային կազմակերպություններից մեկի երեք տարվա ռազմավարական ծրագիրը, որում դրված է վարկային պորտֆելը կրկնապատկելու հավակնոտ ծրագիր։

Ավանդաբար մենք ուժեղ ենք եղել կորպորատիվ ֆինանսներում, հատկապես՝ ունենք զգալի պորտֆել բիզնեսի եւ ակտիվների գնահատման ծառայություններում, սակայն վերջին երեք տարիներին մեզ հաջողվեց ձեւավորել նաեւ ռազմավարական եւ գործառնական կառավարման ծառայությունների բավական հետաքրքիր պորտֆել եւ այժմ նպատակադրված ենք այն զարգացնել։

Մեր առաքելությունն է օգնել մեր հաճախորդներին՝ բացահայտել իրենց մրցունակության եւ աճի իրական հնարավորությունները:

Մեր հիմնական թիմը համալրված է պրոակտիվ, գիտակ, եռանդուն ու գործարար ինտուիցիայով լի մարդկանցով, ունենք նաեւ արտաքին խորհրդատուների բավական լայն ցանց, որոնք տարբեր ոլորտի պրոֆեսիոնալներ են եւ միանում են այն նախագծերին, որոնք պահանջում են ոլորտային առանձնահատուկ փորձ եւ գիտելիքներ։

- Հայաստանի խորհրդատվական ծառայությունների շուկան բավական հագեցած է եւ տարատեսակ. ինչպե՞ս մրցակցել նման պայմաններում:

- Հայաստանի խորհրդատվական ծառայությունների շուկան գլոբալ շուկայի մաս է։ Իսկ խորհրդատվական գլոբալ շուկան կարելի է բաժանել երկու մասի՝ ցածր գին ունեցող խորհրդատվություն, որին բնորոշ է մասնագիտացումը, ստանդարտացումը եւ, վերջապես, ապրանքայնացումն ու բարձր արժեք ունեցող խորհրդատվությունը, որտեղ անծանոթ խնդիրները կարող են լուծվել ոչ ստանդարտ մոտեցումներով՝ «խելացի» գործիքների կիրառմամբ։ Ցածր գնի վրա հիմնված խորհրդատվական շուկան դեռ կազմում է ընդհանուր շուկայի 70%-ը, սակայն բարձր արժեք ունեցող խորհրդատվությունն ավելի արագ է զարգանում։ Եվ հատկապես վերջինի հաշվին է աշխարհում նկատվում խորհրդատվական ծառայությունների շուկայի աճ։

Մասնավորապես, Source Global բրիտանական հետազոտական ընկերությունը 2017-ին, նախորդ տարվա համեմատ, Եվրոպայի, ԱՄՆ-ի խորհրդատվական շուկայի ծավալների աճը միջինում հաշվարկել է 6-7%, իսկ Ռուսաստանինը, չնայած պատժամիջոցներին, մոտ 2%: Ցավոք, Հայաստանի համար չկան ստույգ տվյալներ, սակայն մենք անմասն չենք ընդհանուր զարգացումներից:

Հետաքրքիր է նաեւ այն, որ նկատվում է ցածր գին ունեցող եւ բարձր արժեք ունեցող խորհրդատվական ծառայությունների շուկաների՝ իրարից գնալով առավել մեծ անջատում, ինչը դժվար է դարձնում մեկ խորհրդատվական ընկերության համար գործել երկու շուկաներում միաժամանակ եւ ճնշում է գործադրում նրանց բիզնես մոդելի վրա։

Մեզանում ցածր գին ունեցող խորհրդատվական շուկան հագեցած մրցակցային շուկա է, նաեւ շատ ավելի հակված է ավտոմատացման, քան բարձր արժեք ունեցող խորհրդատվությունը։ Հետեւապես, «ինչպես մրցակցել» հարցին պատասխանելուց առաջ պետք է որոշել՝ որն է քո բիզնես մոդելը խորհրդատվական ծառայությունների շուկայում։

- Բիզնես խորհրդատվությունը՝ ոչ թե «ճոխություն», այլ անհրաժեշտություն. հաջողվե՞լ է հայ գործարարների մոտ նման գիտակցություն ձեւավորել:

- Մեծ հաշվով՝ այո, թեպետ առկա են զարգացող երկրներին բնորոշ եւ ազգային մենթալիտետից բխող առանձնահատկություններ, որոնք դանդաղեցնում են նման գիտակցման լիարժեք իրացումը։

Սակայն շարունակ աճող մրցակցային միջավայրը ստիպում է գործարարին մտածել եւ գտնել փոխակերպման ուղիներ, որոնցում խորհրդատուի դերը պետք է ճիշտ գնահատել։ Այն ոչ միայն գիտելիքի փոխանցում է (knowledge transfer), տեխնիկական օժանդակություն (technical assistance), այլեւ «հայացք է դրսից». վերջինը մանրամասնեմ։ Առհասարակ, գործարարի, առաջնորդի, ղեկավարի առաջնային խնդիրն է՝ կայացնել որոշումներ անորոշության պայմաններում։ Որոշումները գործնականում կայացվում են՝ հիմնվելով սահմանափակ ինֆորմացիայի վրա՝ ունենալով սահմանափակ ժամանակ, ինչպես նաեւ հաճախ դրսեւորելով ճանաչողական կողմնակալություն (cognitive bias):

Ի դեպ, ճանաչողական կողմնակալությունը հրաշալի վերլուծում է Դանիել Կանեմանը՝ ցույց տալով, թե ինչպես է ստեղծվում հաջողության պատրանքը եւ որն է լավատեսության իրական տեղը որոշումներ կայացնելիս։ Չփաստարկված լավատեսությունը կարող է էապես խանգարել որոշումներ կայացնելիս. երբ գործարարը հակված է կարծել, որ իր գաղափարը մրցունակ է, արդեն փնտրում է դրանք հաստատող վիճակագրություն։ Ճանաչողական կողմնակալությունն այնքան տարածված երեւույթ է, որը «խանգարում» է նաեւ տարբեր ոլորտների պրոֆեսիոնալներին եւ գիտնականներին իրենց հետազոտություններում։ Իսկ «հայացքը դրսից», այն, ինչը, ի թիվս այլ առավելությունների, կարող է տալ խորհրդատուն, կընձեռի գործընթացների վերաբերյալ «անկողմնակալ» տեսակետի հնարավորություն, որը կարող է լինել վճռորոշ։

- Որպես խորհրդատու՝ ո՞րն եք համարում ընկերության՝ հաջողության հասնելու գրավականը: Ինչպիսի՞ն պետք է լինի գործարար գաղափարը՝ այսօրվա շուկայում կենսունակ լինելու համար:

- Ընկերության՝ հաջողության հասնելու բանաձեւը, բացի դիտարկելի ու չափելի փոփոխականներից, պարունակում է նաեւ անհայտ փոփոխական, որը դժվար է բնորոշել։ «Հաջողություն» բառն արդեն իր մեջ ունի «քիմիա», ինքնին ենթադրում է մեզնից անկախ որեւէ երեւույթի առկայություն, որն ազդում է արդյունքի վրա։

Թեպետ կարելի է ասել, որ ընկերության՝ հաջողության հասնելու գրավականը ճիշտ հարցեր ձեւակերպելն է։ Երբ ձեւակերպում ես ճիշտ հարց, այնուհետեւ գտնում ես դրա պատասխանը, հաջողելու հավանականությունը մեծանում է։ Այնպես որ պետք է սկսել ճիշտ հարց ձեւակերպելուց։ Օրինակ՝ ինչպե՞ս ստեղծել սպառողների համար անառարկելիորեն նոր փորձառություն՝ մրցակցությունը դարձնելով անէական։

Իսկ ավելի լայն իմաստով՝ հաջողում են այն գաղափարները, ընկերությունները, եթե կուզեք՝ պետությունները, որոնք ունեն ռազմավարություն ու մշակույթ։ Ընկերությունների դեպքում խոսքը կորպորատիվ մշակույթի մասին է։

- Իսկ որքանո՞վ է մեր փոփոխական աշխարհում կարեւորվում ռազմավարական կառավարման կամ կորպորատիվ մշակույթի դերն ու դրանց մոդելի ընտրության հարցը:

- Ռազմավարությունը պետք է ցույց տա՝ ուր ես գնում, իսկ մշակույթը պետք է օգնի այնտեղ հասնել։ Երկուսն էլ շատ կարեւոր են, ու չարժե դրանցից որեւէ մեկը թերագնահատել։ Մայքլ Պորտերը նշում էր այն հինգ ուժերը, որոնք ձեւավորում են ռազմավարությունը եւ ազդում տարբեր ոլորտներում գործող ընկերությունների ռազմավարության կաղապարը նախագծելու վրա։

Մինչեւ վերջին երկու տասնամյակը ռազմավարությունը մեծ հաշվով պետք է բնորոշեր՝ ընկերությունը մրցում է իր ապրանքի կամ ծառայության ցածր գնի՞, թե՞ տարբերակման հաշվին, սակայն Չան Կիմի եւ Ռենե Մաուբորնեի՝ «Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն» կոնցեպտը եկավ ապացուցելու, որ կարելի է որեւէ ոլորտում ապրանքի կամ ծառայության սպառողի ակնկալիքների կորն ուսումնասիրելով՝ դրանում անել տեղաշարժեր, որոնց արդյունքում հնարավոր կլինի ստեղծել գործող շուկայում «նոր տիրույթ» եւ շահել գնի ու տարբերակման ռազմավարություններից։ Այնպես որ՝ առաջին հարցը, որին ձեր ռազմավարությունը պիտի պատասխանի՝ դուք մրցում եք գնի՞, թե՞ տարբերակման վրա շեշտադրմամբ, թե՞ այնպիսի տիրույթում եք, որը տալիս է ե՛ւ գնի, ե՛ւ տարբերակման առավելություններից օգտվելու հնարավորություն։

Բոլոր ընկերություններում կա կորպորատիվ մշակույթ. անկախ նրանից՝ դա գիտակցված է, թե ոչ, այն առկա է։ Այսինք՝ եթե դու չես որոշում եւ ձեւավորում քո կորպորատիվ մշակույթը, ապա այն դատարկ չի մնա, անկախ քո կամքից կձեւավորվի, հարցն այլ է՝ արդյոք այդ մշակույթը կհամապատասխանի՞ այն բիզնեսի կենսացիկլին եւ ոլորտին, որում գտնվում է ընկերությունը, ու այն նպատակներին, որն այն հետապնդում է։

Կորպորատիվ մշակույթի վերաբերյալ պատկերացումներն արմատապես փոխվեցին 90-ականների վերջին. մինչ այդ ընդունված էր կարծել, որ կա լավագույն կորպորատիվ մշակույթի ձեւ, որին պետք է ձգտեն բոլոր ընկերությունները։ Ռոբ Գոֆֆեն եւ Գարետ Ջոնսն առաջարկում են թեզ, համաձայն որի՝ կորպորատիվ մշակույթը հաղորդասիրության (sociability) եւ փոխըմբռնման (solidarity) երկչափ համակարգ է, որն ունի չորս մոդել՝ ցանցային (networked), երբ հաղորդասիրությունը բարձր է, իսկ փոխըմբռնումը՝ ցածր, առեւտրային (mercenary), երբ հաղորդասիրությունը ցածր է, իսկ փոխըմբռնումը՝ բարձր, ֆրագմենտավորված (fragmented), երբ երկուսն էլ ցածր են, եւ համայնքային (communal), երբ երկուսն էլ բարձր են։ Յուրաքանչյուր մոդել ունի իր առավելություններն ու թերությունները, ինչպես նաեւ կիրառելիությունը՝ կախված կոնկրետ ընկերության բիզնեսի կենսացիկլից, ոլորտից, նպատակներից եւ այլ առանձնահատկություններից։

Ընկերության ընթացիկ կորպորատիվ մշակույթի մոդելը կարելի է հասկանալ՝ պատասխանելով մեկ կամ երկու տասնյակ հարցերի։ Միեւնույն ժամանակ, կորպորատիվ մշակույթը փոխելը բավական բարդ է եւ ռիսկային, բայց շատ են օրինակները, երբ դրանց փոփոխության շնորհիվ է ընկերությունը վերգտել իր աճի եւ զարգացման հնարավորությունները։

Հետաքրքիր հարց է՝ ռազմավարությո՞ւնը պետք է որոշի կորպորատիվ մշակույթը, թե՞ քո կորպորատիվ մշակույթի մոդելն է պետք «տարածել» ռազմավարության վրա…

- Բիզնեսը, ռեսուրսներ սպառելուց եւ շահույթ ստանալուց զատ, որոշակի սոցիալական պատասխանատվություն է կրում հանրության առաջ: Ի՞նչ քայլեր է կատարում Ձեր ընկերությունն այս ուղղությամբ:

- Կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվությունը ֆորմալ երեւույթ չէ կամ ժամանակակից թրենդ չէ. դա որեւէ ընկերության կորպորատիվ մշակույթի ինտեգրալ մաս է։ Որոշ ընկերություններ, հատկապես՝ ցածր հաղորդասիրությամբ կորպորատիվ մշակույթ ունեցողները, դրան ֆորմալ են վերաբերվում, դիտում որպես ծախս՝ պարտադրված ծախս եւ այլ ոչինչ։ Սակայն կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվությունը քո գործունեության երկրի հանրությանը շնորհակալություն հայտնելու լավագույն միջոցներից է:

Մենք ամեն տարի ընտրում ենք հաջորդ տարվա կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվության ծրագրերը, մասնավորապես՝ այս տարվա ծրագրերից է ստարտափ ընկերություններին անվճար մեկ ծառայության մատուցումը։

Առհասարակ, մենք գաղափարապես միտված ենք օգնելու ստարտափներին եւ ուրախությամբ կդիտարկենք նրանց առավելագույն արտոնություններ տրամադրելու հնարավորությունները։

Նաև նշեմ, որ ներկայումս ուսումնասիրության եւ մշակման փուլում է գտնվում վենչուրային կապիտալի ֆոնդի ստեղծման գաղափարը, որի միջոցով ցանկանում ենք ֆինանսավորման նոր գործիքներ մշակել եւ ներդնել Հայաստանում։ Մեր ընկերությունը բաց է համագործակցության եւ առաջարկների համար։

- Ո՞րն եք համարում Ձեր ընկերության առավել պահանջված եւ ո՞րը՝ առավել հեռանկարային ծառայությունը: Խնդրում եմ անդրադառնալ նաեւ «մեծ տվյալների» եւ «մեքենայական ուսուցման» տեխնոլոգիաների կիրառությանը:

- Ինչպես արդեն նշեցի, կորպորատիվ ֆինանսներն ամենամեծ մասնաբաժինն ունեն մեր ծառայությունների պորտֆելում, բայց դրա տեսակարար կշիռը նվազում է ռազմավարական եւ գործառնական կառավարման խորհրդատվական ծառայությունների աճի հաշվին, ինչը շատ դրական ենք գնահատում։

Չորրորդ արդյունաբերական հեղափոխությունը եկավ բիզնեսին ասելու՝ տեխնոլոգիապես տրանսֆորմացվի՛ր, կա՛մ խաղից դուրս արի։ Կլաուս Շվաբն իր վերլուծությունների հիման վրա, ի տարբերություն տարբեր ֆուտուրիստների, ցույց է տալիս՝ ինչպիսի խնդիրներ եւ հնարավորություններ են ստեղծում առաջատար տեխնոլոգիաները։ Շվաբն ասում է.«Փոփոխությունները, մարդկության պատմության տեսանկյունից, այնքան մասշտաբային են, որ երբեք չի եղել ավելի խոստումնալից եւ պոտենցիալ վտանգով լի ժամանակ։ Չորրորդ արդյունաբերական հեղափոխությունն ազդում է տնտեսության գրեթե բոլոր ոլորտների վրա եւ աննախադեպ արագությամբ ոչ գծային ճանապարհով զանգվածային փոփոխություններ ստեղծում»:

Խորհրդատվական ոլորտը, հաշվի առնելով իր առաքելությունն ու դերը, պետք է պատրաստ լինի հանդիսանալ այս փոփոխությունների եւ հնարավորությունների կատալիզատորը տնտեսության տարբեր ոլորտներում։ Այստեղ խնդիրները չեն կարող լուծել առանձին ինժեներներ կամ բիզնես մարդիկ, պետք է երկուսի սերտ փոխգործակցություն։

Մենք ուսումնասիրում ենք այս հնարավորությունները, սկսում համագործակցել տարբեր ինժեներական թիմերի հետ՝ փնտրելով լուծումներ։ Մասնավորապես՝ վերջերս մշակեցինք արդյունաբերական իրերի համացանցի (Industrial IoT) ծառայության առաջարկ, որը ներառում է մեքենայական ուսուցման եւ մեծ տվյալների տեխնոլոգիաները, որոնք կարող են ապահովել հատկապես արդյունաբերական հատվածում գործող ընկերությունների թվային փոխակերպումը։

- Ըստ Ձեզ՝ քանի՞ քայլ առաջ պետք է նայի բիզնեսը: Հնարավո՞ր եք համարում երկարաժամկետ պլանավորումը հայաստանյան «քիչ կանխատեսելի» իրականությունում:

- Մեկ քայլ առաջ, երկու քայլ հետ, ինչպես Լենինի հանրահայտ գրքում է…

Նախ, պլանավորման ժամկետն առնվազն կախված է ոլորտից, շուկայի մրցակցային վիճակից, ընկերության բիզնեսի կենսացիկլի այս կամ այն փուլում գտնվելուց, ինչպես նաեւ այլ գործոններից։ Ես չեմ կարծում, որ Հայաստանի բիզնես միջավայրն ավելի քիչ կանխատեսելի է, քան այլ զարգացող երկրներինը։ Եթե նկատի ունենանք խաղի կանոնների փոփոխության արագությունն ու քիչ կանխատեսելիությունը, ապա դա նույնպես բնորոշ է զարգացող երկրներին, դա է նաեւ պատճառներից մեկը, որ մեր եւ այլ զարգացող երկրների սուվերեն վարկանիշը հիմնականում զիջում է զարգացած երկրներին, որտեղ միջավայրն ավելի կանխատեսելի է։ Սակայն գործարարի տեսանկյունից դա հնարավորություն է. Հայաստանին բնորոշ այդ «քիչ կանխատեսելիության» դիմաց պոտենցիալ ներդրողը, զարգացած երկրների համեմատ, ունի ավելի բարձր եկամուտ գեներացնելու հնարավորություն։

Իսկ, առհասարակ, կանխատեսել կարելի է եւ պետք է։ Այլ բան է, որ ներկայիս փոխակերպումների արագ տեմպերի պայմաններում 5-7 տարուց անդին պլանավորումը (խոսքը ծրագրային ու դրույթային պլանավորման մասին է, այլ ոչ զուտ տեսլական կիսելու) բարդ է եւ գուցե ոչ այնքան իրատեսական։

Ալեքսանդր Շաղիկյանի հետ զրուցել է Սիրանուշ Սիմոնյանը