Ձեր ուշադրությանն ենք ներկայացնում SPRING PR ընկերության համահիմնադիրներ Տաթեւիկ Սիմոնյանի, Նվարդ Մելքոնյանի եւ PR-ղեկավար Մարիամ Սաֆարյանի համահեղինակությամբ հոդվածը, որը հրապարակվում է Banks.am կայքում բացառիկ իրավունքով:

2020 թվականին տարածված համավարակն իր հետ բերեց համաշխարհային ճգնաժամ:
Համաձայն իրավիճակային ճգնաժամերի հաղորդակցությունների տեսության (SCCT), ճգնաժամի արդյունքում առաջին հերթին  վտանգվում է  կազմակերպության հեղինակությունը: Իսկ ռիսկի մեծությունը գնահատելու համար հասկանալ է պետք, թե ինչպիսի ճգնաժամի հետ գործ ունենք, հաշվի առնենք կազմակերպության ճգնաժամային պատմությունը, եթե այդպիսիք եղել են, եւ, թե ճգնաժամի պահին ինչպիսի հեղինակություն ուներ կազմակերպությունը:   

Ճգնաժամ հասկացությունն ունի տասնյակ սահմանումներ, որոնք տրվել են տարբեր տեսությունների շրջանակում եւ ճգնաժամերի կառավարման տարբեր ուղեցույցներում: Չնայած մոտեցումների տարբերություններին՝ ճգնաժամն ընկալվում է որպես արտառոց իրավիճակ, որը բնութագրվում է անսպասելիությամբ, որոշումների կայացման կարճ ժամանակով եւ հաղորդակցությունների կարեւորությամբ: Ծագման բնույթից եւ մասշտաբներից անկախ, մարդկության պատմության ընթացքում եւ հատկապես վերջին տասնամյակներում, աշխարհում պարբերաբար տեղի ունեցող տարբեր ճգնաժամերը հենց դա են ապացուցում:

Ճգնաժամերի կառավարման ինստիտուտի (Institute for Crisis Management) իրականացրած ուսումնասիրությունները փաստում են, որ բիզնես ճգնաժամերը 14% դեպքերում անսպասելի են, մնացած 86% դեպքերում բիզնեսն այս կամ այն չափով դրանցից տեղյակ է լինում նախապես: Այն ճգնաժամերը, որոնք կանխատեսելի են, հայտնի է, որ  դրանք հնարավոր են, բայց չգիտենք տեղի կունենա՞ն, եւ եթե այո, ապա որտե՞ղ եւ ե՞րբ: Հաղորդակցությունների համաշխարհային առաջատար խորհրդատուներից Սեմ Բլեքը (IPRA President, 1982), սա բնութագրելու համար օգտագործել է «Հայտնի անհայտ» ճգնաժամեր եզրույթը:

Ինչ վերաբերում է համավարակի հետեւանքով առաջացած գլոբալ ճգնաժամին՝ բիզնեսը չէր էլ ենթադրում, որ գործ կունենա «անհայտ-անհայտ» եւ, ի տարբերություն նախկին համաշխարհային ճգնաժամերի, բազմադեմ եւ ընգրկուն ճգնաժամի հետ: Սա անսպասելի ճգնաժամ է, որը բռնկվեց հանկարծակի եւ պահանջեց գործողությունների նախօրոք մշակված ծրագիր, սակայն վերածվեց անխուսափելի ճգնաժամի՝ մտնելով վտանգավոր եւ քայքայող փուլ: Ճգնաժամային իրավիճակի հաղորդակցային գործիքներն ունիվերսալ են, սակայն տարբեր երկրներում, կախված մշակույթից, հասարակության մենթալիտետից, կազմակերպությունները նոր իրականությանը յուրովի են արձագանքում եւ ունեն խնդիրների հաղթահարման իրենց տեսլականը: Հաղորդակցությունների մասնագետներն առաջիններից էին, որ իրավիճակին արձագանքեցին եւ սկսեցին փնտրել լսարանի հետ հաղորդակցվելու նոր մոտեցումներ, առավել արդյունավետ ուղիներ եւ ձեւաչափեր: Եվ քանի դեռ ամբողջ աշխարհում համավարակի առաջնագծում բժիշկները պայքարում են մարդկանց առողջության համար, հաղորդակցություների մասնագետներն էլ պահում են թիկունքը՝ ապահովելով կազմակերպությունների կենսունակությունը ճգնաժամի պայմաններում:


Ոչինչ չեմ տեսնում, ոչինչ չեմ լսում, ոչինչ չեմ խոսում

Այս ճգնաժամում շատ կազմակերպություններ գործեցին պաշտպանական Չինական պատ կառուցելու ռազմավարությամբ: Նրանք նախընտրում են լռել եւ ոչ մի կերպ չարձագանքել ճգնաժամին, խնայել ֆինանսական, մարդկային ռեսուրսները՝ ձգտելով մինիմալ կորուստներով  հաղթահարել իրավիճակը: Կարծես թե «իջան ջրի հատակը, մինչեւ անցի վտանգը»: Այս կազմակերպությունները չօգտվեցին անգամ իրենց լսարանի վստահությունն ամրապնդելու, դժվարին եւ անկայուն իրավիճակում նրա կյանքում լինելու եւ աջակցություն ցուցաբերելու հնարավորությունից: Նման ռազմավորության կիրառումը նպատակային չէ հատկապես այն կազմակերպությունների համար, որոնք անցյալում աչքի են ընկել ակտիվ հաղորդակցություններով, իսկ նրանց կողմից երկարատեւ, անհասկանալի եւ չարդարացված լռությունը կարող է վտանգել ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին լսարանի հետ նրանց հարաբերությունները:

Իմիջը ոչինչ է, ծարավն՝ ամեն ինչ

Այսօր պարարտ դաշտ է ստեղծված նաեւ այն կազմակերպությունների համար, որոնք անցյալում պասիվ հաղորդակցություններ են վարել՝ խոսելով միայն առիթից առիթ: Եվ եթե նախկինում ցանկալի արդյունքին հասնելու համար երկարատեւ աշխատանք էր պահանջվելու, ապա այս իրավիճակում հնարավոր է արագ եւ կարճ ժամանակահատվածում բարելավել դիրքերը: Այս կազմակերպությունները փորձեցին Հարի Հուդինիի պես գերճկուն լինել՝ կրակի մեջ չայրվել, ջրի մեջ չխեղդվել, այլ իրավիճակից ամեն կերպ «օգուտ քաղել»: Սակայն նրանց անսպասելի ակտիվությունը շատ դեպքերում արժանացավ լսարանի քննադատությանը, ու նրանց մեղադրեցին դիվիդենտներ ստանալու եւ թեման շահարկելու մեջ: Այս կազմակերպությունները քիչ են գործում եւ ավելի շատ խոսում են: Նրանց հանդեպ լսարանի բացասական արձագանքը պայմանավորված է նրանով, որ լսարանը չի  ընկալում, թե ինչու նախկինում «հաճախ լռող» բրենդերը հանկարծ սկսեցին խոսել եւ «վերմակն իրենց վրա քաշել»:

Խոսքը գործ է

«Գործել ավելի շատ, քան խոսել» ռազմավարությամբ առաջնորդվեցին այն կազմակերպությունները, որոնք իրենց գործունեության եւ ծառայությունների ակտիվությամբ տեղին են, կարողանում են  բավարարել իրենց լսարանի պահանջներն ու արդարացնել սպասումները, սակայն խուսափում են հաղորդակցություններից՝ վախենալով, որ կմեղադրվեն ճգնաժամը շահարկելու մեջ: Սովորաբար այս կազմակերպություններն իրենք անձամբ չեն վարում հաղորդակցությունները, սակայն նրանց շուրջ ծավալվում է որոշակի դիսկուրս, որն ավելի շուտ տարերային է, քան ուղղորդված: Այս ռազմավարության արդյունքում լսարանի մոտ ձեւավորվում է բրենդի մասին հատվածային եւ որոշ դեպքերում նույնիսկ հակասական տպավորություն՝ հիմնված անուղղակիորեն ձեւավորված եւ երրորդ ձեռքից ստացվող տեղեկատվության վրա: Հատկանշական է, որ այն կազմակերպությունների դեպքում, որոնք այդ պահին ունեին դրական հեղինակություն, թեպետ եւ նրանք լռում են, բայց փոխարենը «խոսում է» իրենց հեղինակությունը:

Ճգնաժամը ժամանակավոր է,  հեղինակությունը՝ հավերժ   

Կազմակերպությունները, որոնք ինչպես անցյալում, այնպես էլ ճգնաժամի ընթացքում անգամ եթե ոչ ռազմավարական, ապա տարերային հաղորդակցություններով իրենց լսարանի հետ հետադարձ կապ են պահել՝ մտածելով․ «Ես գիտեմ՝ ինչպես է պետք գործել, ինչ է պետք իմ լսարանին, ով ինձնից ավելի լավ կարող է իմանալ, թե ինչպես է պետք խոսել իմ լսարանի հետ»: Նույն դիրքորոշմամբ առաջնորդվելով՝ այս կազմակերպությունները, ելնելով ճգնաժամի առանձնահատկություններից, արժանանում են լսարանի անսպասելի  դրական  եւ մեծ արձագանքին, որը նախկինում երբեք  չի  եղել:  Արագ հասնում  են իրենց «աստեղային ժամին»՝ ձեռք բերելով շարունակ երազած «հեղինակությունը»: Պնդումը, որ այս  ճգնաժամային իրավիճակում ձեւավորած հեղինակությունը «փխրուն» է կամ «ամուր», միանշանակ չէ, քանի որ դա  կախված է կազմակերպության հետճգնաժամային գործողություններից: Ինչպե՞ս նրանց կհաջողվի դժվարին օրերին վաստակած «խարխուլ» հեղինակությունն  ամրապնդել, դա արդեն պայմանավորված է ճգնաժամից հետո ընկերությունների հետագա քայլերով: Ճգնաժամից հետո չենք ունենալու նման պահանջներով եւ էմոցիոնալ արձագանքող լսարան եւ հայտնվելու ենք այլ իրականությունում:

Ճգնաժամը՝ որպես հնարավորություն

Ճգնաժամային պայմաններում շատ կազմակերպություններ ենթարկվեցին բարդ եւ կարեւոր տրանսֆորմացիաների՝ հրաժարվելով փորձված, երկար տարիներ իրենց արդարացնող եւ արդյունավետ բիզնես մոտեցումներից՝ հիմնահատակ քանդելով եւ վերակառուցելով հինը: Արդի նորարար տեխնոլոգիաներն էլ իրենց հերթին են արմատապես փոխում շուկաները, բիզնես մոդելներն ու սկզբունքները՝ նպաստելով կազմակերպությունների գործունեության ու մարդկանց կյանքի որակի փոփոխություններին: Փոխվում է տարբեր ոլորտների կազմակերպությունների, ապրանքների եւ ծառայությունների հանդեպ վերաբերմունքը, ներկայացվող պահանջներն ու ակնկալիքները: Ուստի պետք է փոխվի նաեւ բիզնեսի մտածելակերպը:

Այս համատեքստում շատ ընկերություններ ցույց են տալիս արագ փոխակերպվող եւ ճկուն բրենդի ուժը: Վերոնշյալ ռազմավարությունը ստեղծարարություն է պահանջում, եւ հաջողելու դեպքում  բրենդը ձեւավորում է նոր սովորություններ եւ  հարմարվում է նոր իրականությանը: Վառ օրինակ են ամբողջ աշխարհում առաքման ծառայությունների թռիչքային աճը տարբեր ոլորտներում, կազմակերպություններում, որն անցյալում հիմնական ծառայություն չի դիտարկվել: Մենք ականատես ենք, թե ինչպես են մասնագիտական եւ գործնական հանդիպումները, ցուցահանդեսները տեղափոխվում առցանց  հարթություն, որքան թանգարաններ ստեղծեցին առցանց տարածքներ եւ վիրտուալ սենյակներ՝ իրենց ցուցանմուշները ցուցադրելու համար, եւ այս ցանկը շարունակելի է:

2020-ի մարտահրավեր․  հեղինակության եւ պատասխանատու բիզնեսի ուժը

Կազմակերպությունները, որոնք հոգատար են եւ ականջալուր իրենց հասարակայնության կարիքներին, հետեւում եւ աջակցում են նրանց փոփոխվող համատեքստում եւ ստեղծում հարմարավետություն, դառնում են լիդերներ: Նրանց հասարակայնությունը մշտապես տեղեկացված է եւ վստահ, որ կազմակերպությունները տիրապետում են իրավիճակին եւ ունեն դրան արձագանքելու հրատապ ծրագրեր: Շատ հաճախ կազմակերպությունների ուշադրության կենտրոնում հայտվում են առաջնային խոցելի խմբերը՝ մեկուսացվածներ, վարակվածներ, բժիշկներ, բայց հոգատարության կարիք ունեն բոլորը, որովհետեւ այս ճգնաժամն իր բնույթով սպառնալիք է հասարակության բոլոր անդամների եւ ոլորտների համար:

Կայացած ու գործող կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվության հայեցակարգ ունեցող բրենդերը, որոնք տարբեր ոլորտներում բազմազան ծրագրեր են իրականացնում՝ ի պատասխան լսարանի պահանջներին, ավելացրին հոգատարության չափաբաժինը՝ ընդլայնելով իրենց ծրագրերի ուղղություններն ու շահառուների շրջանակը: Հատկանշական է, որ սա գլոբալ միտում է, դեռ մինչեւ ճգնաժամը. Reputation Institute-ի կողմից 2020 թվականի մարտին հրապարակված ամենամյա Global RepTrak հետազտության արդյունքների համաձայն` աշխարհի ամենաբարձր հեղինակություն ունեցող Top 100 բրենդերի հաջողության գործոններից են կորպորատիվ սոցիալական պատասխանտվության ծրագրերը:

Վերջին 100 տարին լի էր տարաբնույթ ճգնաժամերով, իսկ որո՞նք են դրանցից քաղած դասերը:  

•    Ունենալ հակաճգնաժամային ռազմավարություն․ քաջ գիտակցում ենք, որ յուրաքանչյուր ճգնաժամ ունի իր յուրահատկությունը, բայց պետք է ունենալ ճգնաժամային իրավիճակներին արձագանքելու ունիվերսալ հայեցակարգային մոտեցում՝ բեք-սցենարներով եւ առանցքային որոշումների հնարավոր ռիսկերի հաշվարկով, լինել ճկուն, բայց սկզբունքային, պատկերացնել՝ ինչը, ինչպես, երբ:

•    Վճռորոշ գործոնը ժամանակն է: Եթե առաջին հայացքից PR հաղորդակցությունը տեխնոլոգիաների կամ գործողությունների ամբողջություն է, ապա բովանդակությամբ այն որոշումների կայացման շղթա է: Այդ իսկ պատճառով, եթե հաղորդակցության վերաբերյալ անհրաժեշտ որոշումը ժամանակին չի կայացվում, ապա հետագայում հնարավոր չի լինի վերադարձնել ճիշտ պահը: Պետք է պարզապես ընդունել ճգնաժամում գործելու «ոսկե օրենքը»՝ լինել ժամանակին, չի նշանակում շտապել, իսկ իդեալականը՝ ժամանակին կայացրած որոշումն է:

•    Էթիկական հաղորդակցություններ: Այս ճգնաժամի պայմաններում մեկուսացված լսարանն անվերահսկելի անհանգստություն եւ վախ առաջացնող մի վիճակի մեջ է հայտնվել՝ արդյունքում դառնալով շատ փխրուն, զգայուն՝ կախված տեղեկատվական տարաբնույթ հոսքերից եւ պահանջում է նուրբ, զուսպ, էթիկական ու հոգատար հաղորդակցություններ: Այս օրերին կազմակերպության ցանկացած որոշում կամ գործողություն պետք է կոմունիկացնել, քանի որ դա ուղղակիորեն կարող է հանգեցնել կազմակերպության տարբեր թիրախային խմբերի կենսակերպի փոփոխության: Եվ վաղ թե ուշ լսարանն ակնկալելու է այդ որոշումների հիմնավորումը՝ լինի դա կազմակերպության գործունեության ժամանակավոր դադարեցում, թե գործունեության ռադիկալ տարբերվող, նոր ուղղությունների մեկնարկ:

•    Ցուցաբերե՛ք նախաձեռնողականություն: Դարձե՛ք տեղեկատվության առաջնային եւ վստահելի աղբյուր, ստեղծե՛ք տեղեկատվական կենտրոն եւ պարբերաբար հանդես եկե՛ք պաշտոնական հայտարարություններով: Ընկերությունը՝ հաղորդակցման նախաձեռնությունն իր ձեռքը վերցնելով, կարող է վերահսկել նաեւ իրավիճակը: Տեղեկատվության աղբյուր կարող են դառնալ անհատ գործարարների, լիդերների անձնական էջերը, կազմակերպությունների սոցիալական կայքերի էջերը, վեբ կայքերը, որտեղ հայտնվող տեղեկատվությունը նույնպես ակտիվ տարածվում եւ վերատպվում է: Փաստերը մի՛ թաքցրեք եւ հանրությանը շփոթության մեջ մի՛ գցեք: Ճշմարտությունը վաղ թե ուշ ջրի երես է դուրս գալիս: Վիճելի պահերն էլ են հանրությանը հետաքրքիր:  

•    Պերսոնիֆիկացված հաղորդակցությունն ու անմիջականությունն անչափ պահանջված են. բոլոր այն բրենդերը, որոնք հիմնված էին անձնային բրենդի վրա, ավելի համոզիչ են։ Հասարակությունը հերոսներ է փնտրում. եկել է նոր հերոսների ժամանակը:

•    Եղե՛ք բաց համագործակցության համար: Աշխատեք բոլոր ուղղություններով, հաղորդակցություններում ներգրավեք նաեւ ոլորտի փորձագետների, կարծիքի առաջատարների, ինֆլյուանսերների, մրցակիցների: Մրցակցությունը երկրորդ պլանում է․ նախկին մրցակիցներն այս ճգնաժամում համախոհներ են, որոնք բարձրաձայնում են իրենց ոլորտի իրավունքների պաշտպանության եւ հիմնախնդիրների մասին, փորձում են համատեղ գտնել խնդիրներին լուծումներ եւ բացահայտել նոր հնարավորություններ: Ճգնաժամի ընթացքում ուժեղ են այն ընկերությունները, որոնք, ի լրացում իրենց տնտեսական գործունեությանը, կառուցում են ամուր հարաբերություններ բոլոր շահագրգիռ կողմերի հետ՝ պետության, հաճախորդների, գործընկերների, ԶԼՄ-ների, աշխատակիցների:

•    Անձնակազմն առաջինը պետք է տեղեկացված լինի: Անտեսում ես ներքին լսարանդ, ապա հենց նրանից ես ստանում հեղինակությանն ուղղված առաջին հարվածը։ Հատկապես անորոշության պայմաններում կազմակերպության լռությունն ու անտարբերությունն էլ ավելի է խորացնում այդ անորոշությունը եւ ստեղծում անդունդ իր եւ իր ներքին լսարանի միջեւ՝ փշրելով թիմային ոգին: Մշտապես պետք է թիմին իրազեկել ընկերության գործողությունների մասին եւ նրանց հանդեպ եւս ցուցաբերել հոգատարություն:

Իհարկե, հաղորդակցությունների մասնագետների աշխատանքը չի ավարտվում ճգնաժամից հետո, ավելին՝ ամեն ինչ դեռ նոր է սկսվում: Կազմակերպությունները ոչ միայն  պետք է գնահատեն ճգնաժամի ընթացքը, այլեւ անհրաժեշտ է մտածել ընկերության դիրքորոշման մասին ճգնաժամից հետո՝ իրականացնելով հասարակական կարծիքի ուսումնասիրություններ, սոցիալական ընկալումների եւ վարքի փոփոխությունների հետազոտություններ ու դրանց հիման վրա մշակել նոր ռազամավարություն, քանի որ նախկիններն այլեւս արդիական չեն լինի: Պետք է գիտակցել, որ ճգնաժամը զարգացման մի նոր փուլ է եւ հաշվի առնել, որ նոր աշխարհը լի է նոր հնարավորություններով: Եվ ինչպես 1959 եւ 1960 թվականներին ԱՄՆ նախագահ Ջոն Քենեդին նշել էր իր ելույթներում՝ «Չինարենում «ճգնաժամ» բառը բաղկացած է երկու սիմվոլներից, որոնցից մեկը նշանակում է «վտանգ», մյուսը՝ «հնարավորություն»: