В конце мая текущего года Банк Анелик объявил о ребрендинге и представил новый торговый знак и наименование - IDBank. Директор по развитию бизнеса, член Правления IDBank-а Карен Налбандян в эксклюзивном интервью Banks.am рассказал об основных целях ребрединга и ключевых аспектах технологической трансформармации банка.

- Г-н Налбандян, по итогам ребрендинга вы позиционируете себя в качестве «банка настоящего», а не будущего, отмечая, что в этом «настоящем» уже произошли революционные изменения. Однако, на фоне стремительного развития технологий то, что было инновационным сегодня, завтра уже становится обычным. Как Вы планируете оставаться в ногу со временем?

- Действительно, говоря о том, что мы банк настоящего и, одновременно, позиционируя обновленный банк как структуру, нацеленную на инновации, мы хотим подчеркнуть, что глобальные изменения ландшафта финансовых услуг уже происходят, и мы планируем быть на переднем крае этих изменений. При этом, как вы правильно заметили, все чаще происходит ускоренное внедрение технологий в повседневную жизнь. Уже довольно обычным явлением стало внедрение, в т.ч. в финансовую сферу, технологий, использующих элементы искусственного интеллекта, машинного обучения, биометрической идентификации, точечного маркетинга на основе сбора и анализа поведенческих особенностей, риск-менеджмента с использованием анализа больших данных и т.д.

Все перечисленное если пока не является мейнстримом в банковской деятельности, то очень скоро им станет. Конечно, внедрение передовых технологий дает банкам-пионерам краткосрочный эффект лидерства, однако вскоре остальные банки, подхватив тренд, начинают делать то же. И, чтобы быть актуальным, нужно уметь быстро внедрять технологические новинки, но также критически важно поменять парадигму устаревшего мышления, разработать бизнес-модель, которая будет актуальна не завтра, а послезавтра, в долгосрочной перспективе.

Технологические решения - это только инструментарий, а не самоцель. Потребители диктуют изменения, они обоснованно ожидают от своего банка скорости, качественного сервиса, удобства, гибкости и персонализированного подхода. Мы имеем в виду именно это, говоря о банке настоящего. Это не про банкинг, это про потребителя, именно они предъявляют повышенные запросы, и мы меняемся, чтобы оставаться актуальным.

- Как правило, пользователям видна лишь внешняя сторона ребрендинга, которой обычно предшествует объемная работа. Что происходило на вашей «внутренней кухне», насколько в ребрендинг был вовлечен соакционер - ливанский Credit Bank?

- Когда у нас только зародилась идея полного ребрендинга (хотя некоторые из нас в прошлом уже проходили подобный процесс в других организациях), мы до конца не могли представить масштаб и объем работы, которую предстоялось запланировать, организовать и осуществить. Безусловно - это тяжелый труд. Однако команда восприняла этот вызов с энтузиазмом, что способствовало эффективному осуществлению работ на всех этапах.

При этом  работа на внутренней «кухне» усиленно кипела, особенно в начале творческого процесса, когда разрабатывалась визуализация бренда на основе той философии, которую мы заложили в нашей новой стратегии. Не буду вдаваться в подробности, только скажу, что с нами этим занималась международная команда профессионалов. Они молодцы, мужественно переносили наши «поиски себя». Мы 3-4 раза, казалось, приходили к консенсусу, но в последний момент акционеры решали продолжать поиск.

В процессе финального выбора участвовали представители всех акционеров. Результатом этого титанического труда, откровенно говоря, мы довольны. Надеемся, свежий бренд понравится также нашим клиентам и, судя по первым отзывам, в большинстве случаев это так.  

- Технологичная трансформация подразумевает формирование сильной ИТ-команды. Но существует мнение, что по ряду причин ИТ-cпециалисты «нехотя» идут в банки. Что скажете на этот счет?

- Скажу, что это мнение обосновано. Посудите сами: спрос на сильных ИТ-специалистов сейчас очень высок, в последние годы ИТ-сектор в стране развивается двузначными темпами. Сама модель работы в этом направлении такова, что физически находясь в Армении, ты можешь решать задачи для компаний в любой точке мира, при этом работая не по графику, а в свободном режиме, ориентируясь на дедлайны проектов. Не регламентированы ни время, ни дресс-код, ни множество других факторов, к которым в банках подходят с естественным консерватизмом. ИТ-специалисты в такой ситуации выбирают минимум ограничений и гибкость, чего банкам не хватает. Решение вопроса зачастую заключается в аутсорсинге ИТ-разработки, но в этом случае очень важно быть уверенным в партнере, в скорости взаимодействия, в том, что сторонние разработчики достаточно вовлечены в задачи банка. У нас, к счастью, есть удачный опыт такого взаимодействия.

- В одном из своих телеинтервью соакционер банка Вардан Диланян применительно к России говорил, что «надо искать серьезные ниши и создавать программные вещи более высокого полета, не внедрять что-то, а придумывать». Можем ли мы стать свидетелями «супер-продуктов» в вашем банке?

- Конечно, соглашусь с г-ном Диланяном в том, что диктуют тренды и снимают «сливки» разработчики, «фабрики» инноваций, ноу-хау. Только так можно быть технологическим лидером хотя бы в каких-то узких специализированных сегментах, «застолбить» за собой нишу в глобальной экономической системе. И это не только применимо к России.

С другой стороны, эффективно внедрять разработанные другими ноу-хау также является преимуществом, о чем свидетельствует опыт Китая и некоторых других стран Восточной Азии. Что касается Армении, то у нас нет такого объема людских, логистических, инфраструктурных и капитальных ресурсов для широкомасштабного производства разработок для мирового рынка. Мы должны попробовать создавать дополнительную стоимость  в области разработок сложных интеллектуальных систем, решения нестандартных задач применительно к ИТ. Для этого есть потенциал и, как мне кажется, на государственном уровне ведется правильная политика по поддержке ИТ-сектора. Нужно продолжать предоставлять режим наибольшего благоприятствования компаниям, в особенности стартапам в этой области.

Что касается «супер-продуктов», то банковскими продуктами как таковыми с разной степенью вариации на продолжение столетий являются кредиты, депозиты, расчеты. Менялся лишь способ предоставления этих услуг. Мы, во-первых, хотим предоставлять указанные стандартные банковские продукты на высоком технологическом и качественном уровне. Так и будет. Во-вторых, мы говорим, что видим возможности и перспективу выйти за рамки этого и обеспечить клиента комплементарными услугами, создать финансовую экосистему вокруг потребностей клиента. Если нам это удастся, будем считать это «супер-продуктом».

- Все чаще слышны прогнозы о скором «закате» классического банкинга. В частности, с 2018 года в странах ЕС уже задействована т.н. вторая платежная директива (PSD-2), которая обязывает банки предоставлять клиентские базы данных и программные интерфейсы третьим лицам, собирающимся работать в финансовом секторе. Интересно услышать Ваше мнение по поводу этих развитий.

- Сегодня много разговоров на тему «открытого банкинга», подкрепленных законодательными инициативами со стороны ЕС, некоторых других стран. Конечно, это позитивно с точки зрения финтех-компаний, которые смогут более эффективно продвигать гибкие решения для клиентов, а также клиентов, которые смогут получать интересные, «заточенные» под специализированные нужды сервисы дополнительно к банковским.

Но нужно помнить, что наряду с PSD-2 в ЕС есть еще GDPR (регламент по защите персональных данных). И получается, что полной свободы в распоряжении клиентскими данными все-таки нет, что логично. Некоторые говорят, что эти две директивы противоречат друг другу, я же считаю, что они уравновешивают возможности и ограничения, что также в интересах клиентов. В целом, возможности предоставления улучшенных клиентских сервисов увеличиваются, банки уже не будут монопольно владеть базовой клиентской информацией.

С другой стороны, сами банки должны менять взаимодействие с клиентами и лучше удовлетворять клиентским ожиданиям, иначе будут терять лояльность клиентов - этот тренд уже налицо. Ведь очевидно, что успех финтех-компаний обусловлен неповоротливостью и медлительностью банков. Банкам необходимо меняться и быть более гибкими и ориентированными на клиентский опыт, быстро внедрять новшества и работать в режиме agile. Именно в этом смысле, на мой взгляд, стоит расценивать «закат» классического банкинга.  

Одновременно, на мой взгляд, мнение, что банки «умрут» под натиском финтех-компаний, весьма далеко от реальности. На самом деле, результативно партнерство финтех-компаний и банков. В смысле клиентского доверия, регламентации, лицензионных возможностей, инфраструктуры, транзакционных возможностей и ресурсов банки имеют большое преимущество. Необходимо, используя это преимущество и наработки финтех-компаний, построить платформу для лучшего клиентского сервиса.

Мы надеемся, что подобные взвешенные инициативы, как PSD2, будут скоро продвигаться также и у нас со стороны регулятора, который, надо сказать, довольно эффективно и оперативно меняет регуляторное поле созвучно с новыми передовыми трендами в ЕС и США. Мы будем приветствовать такие инициативы, даже принимая во внимание возможный последующий рост конкуренции в области клиентских решений с финтех-компаниями. Мы к этому готовы.

С сожалением констатирую, что армянские банки зачастую пока неохотно делятся даже базовой клиентской информацией (разрешенной законом) друг с другом, видя тут, скорее всего, риски переманивания клиентов. Но я считаю, что в сухом остатке тут больше возможностей, чем рисков. Лучше взаимодействовать через открытые API, предлагая самим удобный клиентский интерфейс, чем потерять инициативу и уступить сторонним сервисам в момент, когда директивы, подобные PSD2, будут приняты и в Армении. Мы просто потеряем время и рынок.

-  Другой пример - из российской практики: банки начали развивать партнерские маркетплейсы на разных уровнях. Среди них - совместный проект Сбербанка с «Яндекс.Маркетом» по созданию «российского Амазона». Или же использование платформы Banki.ru для оформления онлайн-депозитов. Вам интересны такие проекты?

- Как я сказал выше, сейчас наша цель, в первую очередь, ускоренно внедрить дистанционные стандартные банковские продукты на высоком технологическом уровне. Нас не вполне удовлетворили «коробочные» решения по мобильному и интернет-банкингу, которые нам предлагались. Сейчас совместно с партнерами мы работаем над запуском с учетом наших запросов обновленного интернет-банка и нового мобильного банка с базовым функционалом для полноценного обслуживания, которые, однако, постоянно будут развиваться в функциональном плане.

К сожалению, вызовом для развития функционального мобильного и интернет-банка, являются кор-банкинг платформы, которые довольно сложны и изначально не были разработаны по принципу открытого API. Это еще одна важная задача, которая нами уже продуктивно решается вместе с партнерами, которые понимают важность развития в этом направлении.

Возвращаясь к платформам, отмечу, что нам интересны платформы, которые будут комплементарны нашим сервисам, и мы уже работаем в этом направлении, о чем расскажем в момент высокой стадии готовности.

- Технологии технологиями, но человеческий фактор еще никто не отменял. Что и как меняется в философии отношения вашего банка к клиентам? До какой аудитории вы хотите донести мессидж ребрендинга в первую очередь и, одновременно, как будет строиться работа с крупными корпоративными клиентами?  

- Действительно, говоря о цифровизации и внедрении технических новшеств в повседневную банковскую деятельность, мы ни в коем случае не говорим о замене людей машинами. Во-первых, не всякую деятельность можно автоматизировать и алгоритмизировать - направления, связанные с сервисом, креативом, творческим подходом вряд ли можно полностью автоматизировать.

Ландшафт финансовых услуг меняется постоянно. Поэтому мы уверены, что сотрудники банков должны работать над собственной «трансформацией», чтобы быть востребованными уже с новыми навыками и знаниями. Люди будут востребованы, но уже в других сферах, с другими компетенциями. Да и в части клиентского сервиса есть мнение, что будущее банков - это банк без отделений. Мы не совсем разделяем это мнение. Конечно, формат обязательного широкого физического присутствия в виде отделений для банка - это тот формат, который с внедрением качественного дистанционного банкинга сейчас сходит на нет. Это легко можно проследить, изучая статистику крупнейших европейских и американских банков, да и в других регионах подобное происходит.

Но, с другой стороны, мы считаем, что непосредственное физическое общение клиента со своим банком будет оставаться актуальным в определенных ситуациях. При этом, как я полагаю, будет меняться формат отделения: из точки осуществления транзакций отделения перейдут в формат консультирования клиента, представительского офиса.
Конечно, таких точек присутствия не должно быть много - такого нового формата достаточно в ключевых клиентских узлах.

В отношении к клиентам у нас простые приоритеты. В частности,  каждый клиент должен получать высококачественный онлайн и оффлайн сервис, к каждому клиенту должен проявляться индивидуальный подход с учетом его реальных потребностей и возможностей.

Ребрендинг является мессиджем об изменении основной стратегии работы банка как для существующих, так и для потенциальных клиентов.

Что касается крупных корпоративных клиентов, то мы и сейчас с ними работаем и планируем в будущем - мы ориентируемся на качественный сбалансированный портфель, отдавая приоритет приемлемому для нас соотношению доходность/риск, а не размеру портфеля.

Говоря о целевой аудитории, мы не хотим ее искусственно ограничивать: наши клиенты - это те, кто оценит качество, скорость, гибкость, спектр, удобство сервисов. Мы хотим быть желанным партнером, обеспечивающим наиболее полную экосистему для обслуживания нужд клиентов. Мы рассчитываем на высокую лояльность текущих и приток новых клиентов. Технологическую часть мы обеспечим, у нас серьезная программа развития в этом направлении, и конечную оценку успешности нашей работы дадут клиенты.

С Kареном Налбандяном беседовал Хорен Орманян