Глава "Тройки Диалог" о новой структуре группы

Коммерсант, 22.11.2007

Недавно "Тройка Диалог" кардинально изменила принципы работы с клиентами. О том, как сейчас разделены ключевые направления компании, кто из топ-менеджеров принимает основные решения и когда "Тройка Диалог" рассмотрит вопрос о продаже, председатель совета директоров группы компаний "Тройка Диалог" РУБЕН ВАРДАНЯН рассказал в интервью Ъ.

- В прошлом году менеджеры "Тройки Диалог" выкупили 5% акций у последнего внешнего акционера - швейцарского фонда Hansa AG. После этого участники рынка стали активно обсуждать возможную продажу вашей компании. Почему вы решили не продавать "Тройку Диалог"?

- Всего несколько причин могут заставить владельца компании принять решение о продаже бизнеса: увеличение политических рисков, сомнения в дальнейшем развитии бизнеса и увеличении его прибыльности и, наконец, нежелание руководителя заниматься этой работой из-за потери интереса.

Первые две причины для "Тройки" были неактуальны. Проанализировав рынок и наш потенциал, мы понимали, что будем оставаться успешной и прибыльной компанией. Однако тогда действительно были мысли о выходе из бизнеса. Я никогда не скрывал, что не хочу всю жизнь заниматься инвестиционно-банковской деятельностью, мне интересно дальше развивать проекты, связанные с образованием и благотворительностью. Вопрос только в том, когда мое решение о выходе из этого бизнеса будет единственно верным для компании. Наше партнерство работает только три года. Это слишком короткий срок, к тому же я еще раз осознал, что мне по-прежнему очень интересен этот бизнес. Именно поэтому год назад решение о продаже было бы неправильным. И мы отложили вопрос о партнерстве с большим банком на три-пять лет.

- Откуда вам поступали предложения о продаже?

- Это конфиденциальная информация.

- Говорят, что вы получали предложение от ВТБ. Это правда?

- Не буду комментировать. В связи с тем, что к финансовой индустрии в России проявляется очень большой интерес, к сожалению или к счастью для нас, предложения о сотрудничестве в том или ином формате мы получаем почти каждую неделю. Даже в период кризиса.

- Во сколько вы сейчас оцениваете "Тройку"?

- Я не могу формально ответить на этот вопрос, потому что мы не являемся публичной компанией и год назад сделку не закрыли. Нам было очень приятно, что мы получили оценку намного выше среднерыночной.

- Кто вас оценивал?

- Несколько банков: те, кто предлагал нам провести IPO, и те, кто хотел купить. В общՐ٠сложности у нас было четыре-пять оценок, и различие между ними было незначительным. То есть мы получили вполне справедливую оценку. Вообще-то кредит доверия к нам очень большой. Думаю, это сыграло не последнюю роль в получении нами очень хорошего долгового финансирования по более низким ставкам, чем для наших конкурентов. Недавно ЕБРР утвердил для нас новую кредитную линию на $100 млн.

- Во сколько раз должна возрасти стоимость компании, когда через три-четыре года вы вновь задумаетесь о привлечении стратегического партнера?

- У нас нет задачи увеличить стоимость компании в какое-то определенное количество раз, привязываясь к абсолютным цифрам. Самыми богатыми мы становиться не собираемся. Если бы мы исходили из этих соображений, я бы, например, дешево не продавал свою долю сотрудникам. Важно другое - чтобы у нас было право выбора, а коэффициент оценки был бы выше, чем средний по рынку. Когда я начинал свой бизнес, коэффициент B/V был равен 2. Судя по тем предложениям, которые мы получали от потенциальных покупателей, нас оценивали исходя из мультипликатора B/V, равного 8.

- Вы планируете отойти от оперативного управления компанией, как это сделал Стивен Дженнингс из "Ренессанса"?

- Я достаточно давно уже оперативно не управляю компанией. Основной миф вокруг "Тройки Диалог" - что все в компании решает Рубен. Это не так. На самом деле все решают те менеджеры, которые отвечают за конкретное направление.

- Получается, что вы ни за что не отвечаете?

- Я давно уже являюсь просто CEO. И как CEO, отвечаю за топ-проекты, топ-клиентов, за стратегию развития компании, за то, чтобы система принятия решений постоянно функционировала в правильном режиме. Задача хорошего CEO в том, чтобы правильно распределить обязанности между менеджерами в компании.

- Насколько большую роль играют партнеры в процессе принятия решений в компании?

- Когда мы начинали выстраивать бизнес, у меня было 90% акций, сейчас - 65%, а остальное у других партнеров. При этом все мои акции переданы в партнерство. Каждый год некоторым сотрудникам компанؐؠпредлагается приобрести долю в партнерстве по определенной фиксированной цене, потратив часть своих бонусов. Таким образом, ежегодно происходит уменьшение моей доли и увеличение доли сотрудников. Всего у нас около 70 сотрудников-партнеров. Высшим органом управления со стороны собственника является совет партнерства, туда входят девять сотрудников.

- Кто из партнеров помимо вас владеет крупным пакетом акций компании?

- Доли не раскрываются. Понятно, что размер пакетов зависит от общего уровня бонуса, получаемого сотрудниками-партнерами. И Павел Теплухин, и Жак дер Мегредичан, и Гор Нахапетян, и Сергей Скворцов являются достаточно крупными акционерами компании.

- Помимо расширения партнерства в "Тройке" недавно стала создаваться новая структура. В чем ее отличие от ранее действовавшей?

- С увеличением численности топ-менеджеров и расширением линейки продуктов стало ясно, что разделение подразделений в компании уже устарело. Было принято решение разделить ключевые направления бизнеса на три клиентские группы. Первое направление - это "b to b", то есть работа с активами институциональных и корпоративных клиентов: пенсионных и хедж-фондов, страховых компаний, корпораций. Этот бизнес возглавляет Жак дер Мегредичан. Второе направление - это private banking: управление средствами богатых частных клиентов. Его возглавляет Павел Теплухин. И третье направление - это бизнес, связанный с "непрофессиональными инвесторами". Массовый продукт по управлению средствами достаточно обеспеченных людей, не обладающих высокой квалификацией в области профессионального управления финансами и деньгами. Некоторые из них покупают ПИФы. На сегодняшний день этой группой управляют Андрей Звездочкин и Юрий Белонощенко. Наконец, четвертая категория - фонды прямых инвестиций и венчурные фонды. В области венчурных фондов наш партнер - государство, в области прямых инвестиций - крупнейший сингапурский фонд Temesek. Это направление возглавляет Сергей Скворцов.

- В структуре "Тройки Диалог" недавно появился банк "ВТБ Брокер". Сколько он стоил "Тройке"? По оценке аналитиков, $5 млн.

- Это была справедливая рыночная цена, но реально небольшие деньги. Это банк, не используемый ВТБ, поэтому ажиотаж вокруг этой покупки немножко не соответствует масштабам сделки. Когда мы приобретали этот банк, для нас было важно, что у него есть лицензия, действующая на протяжении трех лет, что дает возможность работать с физическими лицами. Это позволит нам более эффективно обслуживать клиентов, он будет в большей степени поддерживающим подразделением.

- Ваша стратегия подразумевает, что главное внимание будет сконцентрировано на странах СНГ?

- Да. Мы не видим причин в течение следующих пяти лет развивать бизнес в других странах, где темпы экономического роста также высоки. Мы считаем, что наше конкурентное преимущество связано со странами СНГ, в первую очередь с Россией, Украиной, Казахстаном.

- Ваш конкурент Стивен Дженнингс очень активно работает в Африке. Вам неинтересен этот регион?

- Этот - нет. Мы с большим уважением относимся к нашему новозеландскому конкуренту: для него что Африка, что Россия - то же самое. Он смотрит на те рынки, где больше всего можно заработать. А для нас важнее вести бизнес в той стране, специфику и особенности которой мы понимаем лучше.

- Сейчас у "Тройки Диалог" есть представительства в 17 российских городах и международные подразделения в Лондоне, Нью-Йорке, Киеве и на Кипре. Планируете ли вы открывать какие-то дополнительные подразделения?

- Планируется открытие не просто представительства, а полноценного инвестиционного банка в Казахстане. Недавно на работу вышел Филипп Ракотовао, отвечающий за развитие международной сети. Если все будет нормально, мы планируем открыть банк в Казахстане до конца года. Но также внимательно смотрим на азиатские рынки. Планируем открыть представительство в Сингапуре. В планах также Китай, Индия, Япония, Ближний Восток.

- Для привлечения региональных клиентов "Тройка" ежегодно проводит конференции. В ближайшее время планируете какие-нибудь крупные мероприятия?

- Да, мы региональным конференциям уделяем большое внимание, знакомим с новыми финансовыми инструментами. На ключевых рынках знакомим инвесторов с тем, что происходит в России. Но при этом мы поняли, что Москве не хватает большого инвестиционного форума. В январе мы планируем провести форум "Россия". Обсудить инвестиционные возможности в стране на новом этапе развития очень важно, сейчас очень многие интересуются тем, что будет происходить здесь в течение следующих нескольких лет. Безусловно, мы привлекаем интересных спикеров, ждем тех, кто вообще редко принимает участие в конференциях, но их действительно заинтересовал тот необычный формат, который мы хотим предложить. Мы приглашаем тех, у кого есть своя точка зрения, она может не совпадать с тем, что принято сейчас, но для нас важно создать дискуссию. Дать международным инвесторам увидеть разную Россию, а российским бизнесменам понять, как на самом деле мы воспринимаемся бизнес-сообществом за пределами страны.

- В прошлом году торговый оборот "Тройки Диалог" составил порядка $200 млрд, а активы под управлением - $2 млрд. Как будут выглядеть эти показатели в этом году?

- За этот год торговый оборот уже превысил $600 млрд, а общая сумма активов под управлением в конце этого финансового года составляла порядка $5 млрд.

- Августовский кризис повлиял на ваши доходы?

- Да, доходы увеличилась на 51% по сравнению с прошлым годом. Мы закрыли много сделок: с ОГК-4, "Ниданом", Новороссийским портом и проч. Четвертый квартал для нас по показателям даже лучше, чем первые три. За счет нашей модели бизнеса наши преимущества, не так заметные на хорошем рынке, на фоне кризиса становятся более очевидными. Мы менее агрессивны и более консервативны. Например, размещения облигаций "Банана-мама" и "Ситроникса", проведенные в разгар кризиса, показали, кто реально может размещать, а кто нет.

- Сколько IPO было перенесено из-за неблагоприятной конъюнктуры?

- Не слишком много. По-моему, сделок пять-шесть было отложено. На мой взгляд, IPO лучше не переносить. Что касается размещений рублевых облигаций, многие из запланированных сделок были перенесены. Требуется время, чтобы ликвидность на рынке восстановилась. На рынке M&A - обратная ситуация: когда происходит кризис, люди становятся более сговорчивыми. Более того, я считаю, что мы сейчас закроем несколько больших сделок, и отчасти этому способствовал как раз кризис.

- Этим летом "Тройка Диалог" участвовала в сделке нефтехимического сектора как одна из заинтересованных сторон. Как вы считаете, почему крупнейший нефтехимический комплекс Турции Petkim не был отдан консорциуму Trancentral Asia Petrochemical Holding, финансовым инвестором в котором выступала Troika Capital Partners? Ведь вы победили на аукционе, предложив на $10 млн больше ближайшего конкурента? В турецких газетах писали, что на исход сделки повлияло то, что вы родом из Армении.

- Надеюсь, что причина все же не в этом. Мы очень давно сотрудничаем с турецкими компаниями. И в "Тройке" работает очень много людей разной национальности и вероисповеданий. Формально ситуация с тендером еще не разрешилась: мы до сих пор не получили официальных ответов. Сейчас на этот актив претендует турецко-азербайджанско-саудоаравийский консорциум. По турецкому законодательству госорган имел право принять такое решение. Впрочем, с первого дня переговоров с Турцией госорганы знали о том, кто участвует в консорциуме и откуда они родом. Поэтому у них не было неожиданных открытий. Мы же были удивлены ажиотажем, возникшим в прессе. Со своей стороны Troika Capital делала все открыто и ничего не скрывала. Это был очень публичный тендер, и мы выиграли его.

- Деньги уже были переведены?

- Нет. Мы должны были их перевести после утверждения сделки, поэтому на этом этапе расчетов не было. Затраты на подготовку этой сделки - тот риск, к которому компания, работая в странах с развивающейся экономикой, должна быть всегда готова.

- Такова специфика Турции? Или подобные ситуации могут возникнуть в любой стране?

- Не думаю, что это специфика только Турции. В каждой стране есть свои какие-то нюансы, особенности. Мы видим подобные примеры в разных странах. Даже в Америке возникают аналогичные ситуации.

- Герман Греф рекомендован на должность главы Сбербанка. Как считаете, он справится?

- Я надеюсь, что у него все получится, хотя это и не простая задача. На каком-то этапе обновление и изменение менеджмента в большом финансовом учреждении не такая страшная вещь. Рынок будет ждать, когда новая команда менеджеров объявит о своей стратегии и покажет первые результаты работы. Меня радует, что в России заканчивается так называемая эра изоляции элит, когда все элиты не кооперировали между собой, не обменивались ресурсами и знаниями о реалиях жизни. Приход бизнеса во власть и обратно - нормальный процесс, позитивный для России в целом. А в том, что некоторые министры никогда не работали в бизнесе и не знают практическую сторону проблем, мало хорошего.

- Топ-менеджеры Сбербанка после увольнения Андрея Казьмина продали свои пакеты акций. Вы считаете это негативным сигналом?

- Они принимали свои решения, исходя из собственной логики и того, насколько они верят в дальнейший рост этих акций. Во всем мире это было бы большим сигналом. Но в России участники рынка считают, что у Сбербанка есть потенциал роста. Поэтому продажа акций менеджмента и не сыграла негативной роли.

- ФСФР разработала законодательную базу для выпуска российских депозитарных расписок (РДР) и прямого доступа акций иностранных компаний на российский рынок. Вы интересуетесь этими инструментами?

- Да, но необходимо приложить очень много усилий, чтобы фондовый рынок России развивался внутри страны. Необходимо, чтобы часть ликвидности из Лондона и офшоров перешла бы в Россию и СНГ.

- Ведете ли вы переговоры с конкретными клиентами по выпуску РДР?

- Да, мы активно работаем с несколькими компаниями, в том числе из сектора ритейла. Это не только псевдоиностранные компании, бизнес которых сосредоточен в России и СНГ. Мы смотрим и на западные компании, интересующиеся возможностью выхода на российский рынок. Но у нас нет самоцели первыми сделать размещение РДР. Главное, чтобы этот инструмент был реализован максимально качественно, чтобы не было возможности создания каких-то псевдосхем, ведь в России все-таки люди творческие. Мы опасаемся некоторых ребят, которые очень креативно придумали ПИФы, инвестирующие в европейские бумаги, и при этом обещают гарантии доходности. Не только в России, но и в других странах создаются финансовые пирамиды.

- Российские биржи и "Тройка Диалог", как крупный акционер РТС, от этого только выиграют. Сейчас вам принадлежит около 10% РТС. В последнее время на рынке ходят разговоры, что лично вы хотите продать свой пакет?

- Мы никогда не относились к этому пакету как к активу, на котором можно заработать деньги. Независимость РТС является большим конкурентным преимуществом, которое надо сохранить, потому что такие площадки должны основываться именно на рыночных принципах.

- То есть вы против объединения ММВБ и РТС?

- На мой взгляд, объединение будет полезным, если в его основу лягут именно рыночные принципы, а не какие-то другие. С точки зрения развития рынка лучше образование единой биржи. Я не вижу жесткой неизбежности объединения РТС и ММВБ, но то, что при объединении может быть больше плюсов, очевидно.

- Каким образом началось сотрудничество между "Тройкой Диалог", АвтоВАЗом и "Рособоронэкспортом"? Кто придумал эту схему?

- Конечно, мы ее придумали, очень ею гордимся и считаем, что это одна из лучших сделок на российском рынке. Крупнейшая компания России была приватизирована непонятным способом, и в собственности государства остался однопроцентный пакет акций, а определенного собственника не было. Когда "Рособоронэкспорт" получил оперативное управление, одной из основных задач стало наведение порядка на заводе и вопрос перекрестного владения.

- Это "Рособоронэкспорт" обратился к вам?

- Он общался с несколькими банками. В результате руководство "Рособоронэкспорта" посчитало, что наша схема наиболее оптимальная из предложенных, поскольку она не требовала вложения существенных средств со стороны государства, больших дополнительных налоговых платежей, а также не осложнила бы взаимоотношения с внешними акционерами. Нам удалось найти разумный баланс, при котором не пострадали ни миноритарные акционеры, ни АвтоВАЗ, ни государство.

- Какова ситуация с привлечением стратегического партнера АвтоВАЗа? Недавно завод подписал меморандум о намерениях с FIAT. Можно ли говорить, что именно итальянский автоконцерн станет партнером завода?

- Я не могу это комментировать. Конечно, мы, как одни из акционеров, заинтересованы, чтобы это стратегическое решение максимально учитывало бы интересы будущего АвтоВАЗа. Сейчас обсуждается сотрудничество в разных форматах, а не только обмен акциями.

- Какой пакет АвтоВАЗа принадлежит "Тройке Диалог"?

- Не комментирую.

- Вы являетесь членом совета директоров "Русспецстали". У "Тройки Диалог" есть пакет акций этой компании?

- Есть.

- Ваш пакет превышает 5%?

- Да, превышает.

- Чем вы собираетесь заниматься через три-четыре года, когда продадите "Тройку"?

- Во-первых, не факт, что продам свои акции. Я уже говорил, для меня важно иметь право выбора. Есть несколько серьезных проектов, на которые я уже сейчас трачу немало времени и хочу заниматься в будущем более активно, потому что они вызывают у меня огромный интерес и драйв. Во-первых, это бизнес-школа "Сколково". Здание сейчас еще только строится, но программы обучения уже начались, и мы видим, насколько такой подход к образованию востребован. Кроме того, мы с Михаилом Куснировичем работаем над новым проектом для Пушкинского музея. Есть планы построить "музейный городок", инфраструктуру для проведения выставок, обучения, куда смогут приходить семьями. Это очень важно сейчас, чтобы дети могли с интересом приобщаться к культуре, а для этого нужны новые технологии и большие инвестиции. Это не благотворительность в нашем понимании - когда отдал деньги и забыл.